Živković: Društvo zanemaruje negativne posljedice neprestane visoke produktivnosti!

Facebook Twitter LinkedIn

Neki ljudi su privremeno tu da nam ponude duhovno maženje, jednostavnu trenutnu utjehu kojom si omogućavamo prevladavanje trenutka kog ne možemo doživjeti i preživjeti u dahu. Neki razgovori i neki tekstovi s istim su razlogom tu.

Razgovor s Aleksandrom Živković ni blizu nije takvo iskustvo – razgovor s njom je jednostavan, ali uznemiravajući, ostavljajući nas u pomirenoj zapitanosti: Šta sad, kad sam se tako zapleo u život, da činim? Šta ja mogu uraditi?

Na polagano čitanje preporučujemo štivo u nastavku – tiče se Vašeg poslovanja, kolektiva i kompanije.

Prije svega toga, tiče se Vas!

Živković: „Lean principe podjednako dobro možemo primijeniti i u životu i u proizvodnom procesu / FOTO: Ljubaznošću A. Živković

. . .

Aleksandra Živković diplomirana je ekonomistica i preduzetnica. Iza sebe ima 15 godina iskustva u domenu HR-a, a zadnjih deset godina radi u proizvodnoj industriji. Trener je i HR partner za uvođenje Lean-a u proizvodnom okruženju te ICF ACC kouč i trenerica. Lean i proizvodnja su joj u srcu i, kako kaže, uvijek je zainteresirana da se bavi procesima.

. . .

PIT: Iza Vas je već 15 godina djelovanja u oblasti HR-a. Iz ovog iskustva, koja je najbolja mjera HR službe? Kako da osoblje posvećeno ljudima ne upadne u zamku preuzimanja pune odgovornosti? A, šta kada HR ne zaslužuje povjerenje zaposlenih, na liniji odnosa poslodavac-zaposlenici priklanjajući se pretjerano poslodavcu?

Da bismo odgovorili na pitanje djelovanja HR-a, dobro je krenuti od samih začetaka klasične teorije organizacije i Henrija Fayola, takozvanog oca modernog menadžmenta, koji je pokušao da, u to vrijeme nakon industrijske revolucije i začetaka automatizovane proizvodnje, pruži sistematizovane odgovore na rastuće probleme u industriji. Fabrike su se tada intenzivno susretale s izazovima u postizanju efikasnosti proizvodnje uz nedovoljno obučene radnike, ili, pak, uz česte odlaske radnika koji su bili zamoreni monotonim zadacima radeći u lošim uslovima. Radnici su vodili intenzivne sindikalne borbe za svoja prava, često ne prezajući i od nasilnih obračuna s tadašnjim poslodavcima. Jedan od odgovora na ove probleme je bio i uvođenja prvog rukovodećeg kadra, odnosno, menadžmenta, a Fayol je, kao jednu od ključnih uloga menadžera, vidio upravo da, kroz sistem planiranja, organizovanja, komande i kontrole, uspostavi odnose i disciplinu, zada pravac, obuči radnike, koordiniše njihov rad. S druge strane, neke kompanije su još tada uvidjele da je potrebno da unaprijede odnose sa svojim radnicima, pa je kao prvi prototip HR funkcije kreirano odjeljenje koje se bavilo sindikatima i štrajkovima, odlascima radnika, problemima s bezbednošću na radu, obukama.

Kada vidimo kako je HR funkcija, kao relativno nova, prešla dug put od pravno-regulativne i administrativne uloge, preko kadrovske pa sve do današnje strateške biznis uloge, lakše je razumjeti da će HR često biti odraz faze zrelosti, strukture i naročito organizacione kulture u kojoj se kompanija i njen menadžment trenutno nalazi.

Kada je riječ o idealizaciji poslovnog okruženja u kontekstu porodice kao ultimativne pozitivne vrijednosti, ono može zapravo da počiva na nepotizmu, a nerijetko se zapravo ogleda u tome što se zaposlenima ‘progleda kroz prste’ i zanemaruje loš performans

Iz mog iskustva, HR lako upada u zamku preuzimanja odgovornosti, naročito u situacijama kada nema stratešku ulogu i „mjesto za stolom“, i kada ne postoji spremnost menadžmenta da identifikuje sopstvenu ulogu u vođenju i razvoju zaposlenih i praktikuje je. Tada se ova odgovornost rada sa zaposlenima i njihovog razvoja prepušta ili čak nameće HR-u, nerijetko uz fundamentalno nerazumijevanje uloge menadžera i posmatranja menadžerskog rada isključivo kroz bavljenja samo biznisom i rezultatima.

S druge strane, u onim organizacijama gdje postoji generalni problem povjerenja, veće su šanse da će i HR funkcija biti otjelotvorenje takve klime, dakle, odraz i posljedica. Također, treba imati na umu da je zaposlenima u HR-u „sponzor“ poslodavac, a ne zaposleni, te je u takvim organizacijama veća vjerovatnoća da će se HR funkcija identifikovati ili podržati vrijednosti poslodavca i organizacije, jer od istih zavisi – i to ne samo u kontekstu ostvarenja sopstvenog radnog odnosa i zarade, već i stepena autonomije i samorealizacije.

U kontekstu klime nepovjerenja, vjerovatno je najočiglednija neka vrsta etičke dileme za HR, jer kada je ova funkcija nosilac znanja o radnim pravima, odgovornostima i obavezama, a ujedno i krajnji izvršitelj u korist poslodavca, teško je izbjeći odgovornost HR-a kada učestvuje u kršenju istih.

Međutim, šira slika jeste da je delovanje HR-a neodvojivo od politike kompanije i menadžmenta, jer je njezin integralni dio.

PIT: Mnogo se govori o HR-u, benefitima usmjerenog i pozitivnog upravljanja ljudima u poslovnim sredinama. Često, međutim, svijet odraslih nalikuje svijetu uvredljivih i povredljivih tinejdžera pa se dešavaju neopravdani obrati: nedostatak etičnosti i profesionalizma u poslovanju nastoji se nadoknaditi aktivnostima HR-a, što nikako nije rješenje i posao vodi nikamo, zaplićući i poslodavce i zaposlene u nezdravu lojalnost.

U tom smislu, moraju li poslovni saradnici, kolege biti porodica? Je li to uopće poželjno? Moramo li se voljeti da bismo radili i bili poslovno funkcionalni?

Može se još uvijek čuti kako se u poslovnom etru insistira na tome da smo u nekoj kompaniji svi zapravo dio jedne velike porodice. Ovaj trend, koji je ponikao na pokušajima da se organizacija predstavi kao mjesto koje kreira pozitivno i motivišuće okruženje, nismo mi na ovim prostorima osmislili, ali logično je i kod nas pronašao svoj upliv.

Razvojem preduzetništva nakon raspada velikih državnih preduzeća u okruženju kakvo je naše, gdje često u poslu preferiramo ili se oslanjamo upravo na ljude koje poznajemo, koji su nam bliski ili su upravo članovi naše familije, moglo se očekivati da ćemo u nekom trenutku doživljavati ili predstavljati kompaniju kao porodicu.

S jedne strane, kada je riječ o idealizaciji poslovnog okruženja u kontekstu porodice kao ultimativne pozitivne vrijednosti, ono može zapravo da počiva na nepotizmu, a nerijetko se zapravo ogleda u tome što se zaposlenima „progleda kroz prste“ i zanemaruje loš performans. I jedno i drugo ima izuzetno negativne efekte na ostale zaposlene, pogotovo one najproduktivnije. Izostanak odgovora od strane menadžmenta i izostanak posljedica po zaposlene nakon neželjenih ponašanja i rezultata dugoročno dovodi do pada motivacije i angažovanosti, loših odnosa, a na kraju i loših rezultata.

Pavlović: Vjerujem da će se u budućnosti klatno moći pomjeriti na stranu zaposlenih

S druge strane, predstavljanje kompanije kao porodice može da bude toksično i u kontekstu kada je to zapravo izgovor, gdje se od zaposlenih – slično kao u porodici – očekuje bezuslovna posvećenost i požrtvovanje, bez prevelikog insistiranja na sopstvenim potrebama odnosno pravima.

Kako je ultimativni cilj svakog biznisa ostvarenje profita, pitanje skale tog profita u današnjem svijetu povlači sa sobom moguće načine realizacije koji se često kose sa ljudskim potrebama i dostojanstvom, ali izbor uvijek postoji.

Rekla bih da je za funkcionalne poslovne odnose najvažnije imati ljudsku perspektivu uz svijest o pravima, odgovornostima i razlozima zašto smo u neki poslovni odnos ili biznis ušli. Poznavanje sebe i dobre granice su odličan početak.

PIT: Trener ste i HR partner za uvođenje Leana s deset godina iskustva u proizvodnoj industriji. Lean modeli, koliko su osmišljeni i planirani, toliko su i intuitivni. Na koji način, iz Vašeg iskustva, vrijedni intuitivni životni uvidi olakšavaju rad u industriji? I obratno, koliko iskustvo rada u industriji može pomoći ljudima kao pojedincima i izvan industrijskog okruženja?

Prije desetak godina, kada sam se prvi put susrela s implementacijom Lean-a u praksi, za mene je to prvenstveno bila nevjerovatna promjena u načinu razmišljanja. Lean jeste pronašao svoju primjenu najprije u proizvodnoj industriji, ali kada znamo da njegova filozofija dobrim dijelom počinje od japanskih učenja, nije ni čudo da te principe podjednako dobro možemo primijeniti i u životu i u proizvodnom procesu. Kada govorimo o eliminisanju gubitaka, naprimjer, mi kao ljudska vrsta pod uticajem bioloških faktora ćemo težiti da neke aktivnosti realizujemo uz što manju potrošnju energije. Slično, možemo posmatrati i organizaciju kao neku vrstu živog organizma – ako je moguće da efektivno obavimo neku aktivnost, a da pritom uštedimo vrijeme i resurse, ovaj „organizam“ će na kraju dana imati više energije za one aktivnosti koje nisu samo u svrhu samoodržanja, već i unapređenja. Nisam sigurna koliko nam je često ovo intuitivno jer nerijetko u poslovnom okruženju igramo različite uloge koje traže svoju realizaciju ponekad i kroz neke destruktivne ili neodržive obrasce, dok je Lean tome možda ne suprotnost, ali svakako prepreka.

Za funkcionalne poslovne odnose najvažnije je imati ljudsku perspektivu uz svijest o pravima, odgovornostima i razlozima zašto smo u neki poslovni odnos ili biznis ušli. Poznavanje sebe i dobre granice su odličan početak

Iz mog iskustva, životni uvidi su mi po pravilu osvjetljavali i moju poslovnu ulogu i dovodili do boljeg razumijevanja uzroka i posljedice, pa samim tim i boljih poslovnih rezultata, što je možda i najbolja reklama za sve one programe razvoja i učenja u organizacijama koji se ne mogu iskazati kroz ROI ili direktno povezati sa KPI ili OKR.

S druge strane, kada pričamo o uzrocima i posljedicama, primjena Lean alata poput 5WHY naprimjer, za mene je bilo još jedno otkrovenje. Razumjeti da često odluke donosimo na osnovu površnog razumijevanja problema i da pokušavamo da saniramo posljedicu a ne uzrok, jednako je validno kao poslovna i kao životna lekcija.

PIT: Kombinacija Lean-a i koučinga moćan je način za jačanje pojedinaca i zajednica, podižući stepen organiziranosti, produktivnosti i tržišnu vrijednost, što u ekonomskom svijetu postaje konačna mjera čovjeka.

Ovdje nalazim prikladnim prisjetiti se anegdote vezane za bh. putopisca Zuku Džumhura.

. . .

Jednom je jedan trčao, i desi se da naiđe pored Zuke, a on ga, smijući se, upita: “Što, bolan, trčiš?”, a jedan mu odgovori: “Pa, zdravo je.”, a Zuko mu uzvrati: “Samo ti trči! Allah je svakome propisao broj koraka, pa ti požuri da potrošiš svoje.”

. . .

U tom smislu, imamo li danas luksuz ne biti zauzeti? Zašto su dokolica i dosada, koje su oduvijek nadahnjivale rast, omražene i prognane iz naših života?

Nevjerovatan fokus savremenog društva upravo je na kontinuiranoj maksimalnoj produktivnosti i to do te mjere da se često osjećamo loše ili krivima kada dođe vrijeme za odmor. Ovaj pritisak je evidentan u svim sferama savremenog života, ne samo u poslovnoj, pa tako osjećamo pritisak da ostvarimo vrhunski performans i u svim drugim životnim poljima i ulogama koje imamo, kao roditelji, supružnici, prijatelji. Paradoksalno je da danas i vrijeme za odmor i pauzu moraju biti maksimalno iskorišćeni, pa se tako i u tim trenucima poseže za najnovijim vijestima kako bismo bili u toku s dešavanjima, takozvanim „self-help“ knjigama kako bismo „radili na sebi“, hobijima ili rekreativnim sportovima za koje „moramo“ imati talenat da bismo se njima bavili.

Meni se čini da se riječ produktivnost danas najčešće posmatra kroz prizmu ekonomije, odnosno „sposobnost proizvođača da proizvodi ekonomično i rentabilno“, pa je jasno da vrijeme koje može ali ne mora da proizvede nešto kao rezultat neće biti posmatrano kao produktivno. Samim tim, savremeno društvo zanemaruje negativne efekte i posljedice neprestane visoke produktivnosti, jer je za održivo funkcionisanje neophodan odmor.

Kada govorimo o primjeni koučinga iz perspektive organizacije, dakle kao metodologije ili uopšte kao načina rukovođenja, koučing može vrlo pozitivno da utiče na povećanje performansa, bolju motivaciju, angažovanost pa samim tim i na produktivnost. Također je činjenica da se kroz koučing utiče i na ostvarenje balansa i lične dobrobiti.

Živković: Kada se vratimo na koučing kao razvojni proces, logično je da se tada bavimo onim na šta pojedinac, grupa ili tim ima uticaja / FOTO: Ljubaznošću A. Živković

Svakako, kompanije koje žele da dugoročno obezbijede produktivnost svojih zaposlenih moraju raditi na tome počevši od osnovnih premisa poslovanja i organizacione kulture koja podstiče održivost u radu i omogućuje balans između poslovnih i privatnih obaveza i dovoljno vremena za odmor.

PIT: Prilikom procesa koučinga teži se omogućiti sredinu i komunikaciju koja će biti ne-vodeća; ne uvjeravati nego osnaživati potragu za vlastitim odgovorima. Daleko od generalizacije, možemo li govoriti o ovome: je li u regionu stasala generacija svjesna lične odgovornosti?

Lična odgovornost kao premisa se kod nas, meni se čini, klacka između dva ekstrema a to su: „ja sam za sve odgovoran/odgovorna“ i „neko drugi je za sve odgovoran“. Istina je naravno negdje između i daleko je od ove vještačke polarizacije, jer treba uzeti u obzir međusobno djelovanje svih nas kao dijela jednog i više različitih sistema (porodičnih, poslovnih, društvenih, ekonomskih…), pa tako ne treba zanemariti ni ulogu savremenog poretka koji zapravo ovu polarizaciju podstiče. Moj utisak je da lična odgovornost i dalje nije naročito popularna tema u našem regionu, ali da su sa mlađim generacijama prisutnije neke naznake i želja da se i to polako mijenja.

Kada se vratimo na koučing kao razvojni proces, naročito posmatrano iz perspektive fokusa na rješenje, logično je da se tada bavimo onim na šta pojedinac, grupa ili tim ima uticaja.

Međutim, rekla bih da je tu odgovor dvojak: srazmera i brojnost polja gde imamo uticaj često je veća od onoga što ljudi misle, ali sa druge strane je potrebno i razumijevanje da tamo gdje ne možemo da utičemo najčešće treba da prihvatimo sopstvenu ulogu i odgovornost u tome.

PIT: Nametnuta lična i poslovna mantra ‘ako si siguran i miran u srcu, znaš da je tvoj izbor ispravan’, često nas može navesti na krivi trag, osiromašujući pojedince i zajednicu za važna životna iskustva. Percepcija je varljiva, a rasta nema bez trenja, sukoba, neugodnosti. U tom smislu, kako u eri hedonizma i individualizma znati da smo nešto istinski unaprijedili? Ako, naoko težeći sredinama koje nas potiču, ustvari samo težimo ugodnome bivajući direktna prepreka sebi samima?

Rast se po definiciji dešava u zoni učenja koja nije prijatna, a ne u zoni komfora. To znači da onda kada prihvatimo da ne znamo odgovor i da stvari nisu onakve kakvima se možda čine, i kada donesemo odluku da želimo da započnemo proces otkrivanja, posljedično se može desiti i lični rast.

Primjena Lean alata poput 5WHY naprimjer, za mene je bilo još jedno otkrovenje. Razumjeti da često odluke donosimo na osnovu površnog razumijevanja problema i da pokušavamo da saniramo posljedicu a ne uzrok, jednako je validno kao poslovna i kao životna lekcija

Često, međutim, nismo u zoni učenja dobrovoljno i na to smo primorani sticajem okolnosti, pa tada raste vjerovatnoća da ćemo pružati otpor promjeni ili je vidjeti kao neprijatelja, što istovremeno zaista može biti i istina. Teško je odgovoriti na ovo pitanje iz mnogo razloga, ali ono što je danas definitivno jeste da su promjene konstanta i da je nemoguće zadržati iste navike, vještine i poglede dugoročno, jer ćemo se susresti sa posljedicama ili neuspjehom, prije ili kasnije.

PIT: Aktivistkinja ste za zelene teme. Koliko je važno osvijestiti da reciklaža nije dovoljna, da ne možemo izreciklirati put iz upotrijebi i baci kulture jednokratnosti? Svakako, ovo je ozbiljan globalan problem, ali šta možemo učiniti već danas?

Zelene teme su danas aktuelnije nego ikad, što je ujedno i dobro ali i zabrinjavajuće, jer njihova aktuelnost proističe iz urgentnosti. Mi danas u regionu definitivno kaskamo u primjeni mogućih i savremenih zelenih rješenja, a ta se odocnjelost ogleda u činjenici da, naprimer, iako reciklaža nije rješenje za održivost mi kasnimo čak i s njenom efikasnom implementacijom. Slušajući dosta eksperata koji govore o ovoj temi, evidentno je da je reciklaža kod nas više odraz napora pojedinaca nego sistem.

S druge strane, sve je više zelenih aktivista i neformalnih grupa i udruženja koji se bave ovim pitanjima, realizuju različite akcije i nailaze na pozitivne reakcije šire javnosti. Prije petnaestak godina je bilo nezamislivo vidjeti ljude koji na dobrovoljnoj bazi i samoinicijativno čiste od smeća neka područja, a danas je to postalo uobičajeno. U tim akcijama učestvuju sve generacije, roditelji povedu svoju djecu, dolaze stariji sugrađani, pa i ljudi kojima ovo nije matična zemlja, ali imaju svijest o važnosti čiste sredine i važno im je da doprinesu gdje god da se nalaze.

Vujović Đermanović: Biti dobar čovjek je tiha pobjeda koja glasno mijenja sve nivoe društva

Često razmišljam o tome kako mi zapravo posmatramo smeće kao jednu smetnju i nešto što se dalje rješava izvan našeg vidokruga, što je možda i tačno ali je opasan način razmišljanja jer smeće ne odlazi „tamo negdje“ već završava na pretrpanim (najčešće nesanitarnim) deponijama, ulazi u podzmene vodotokove pa i površinske vode, zagađuje i uništava biljni i životinjski svijet i u tom lancu utiče i na naše zdravlje. Danas ljudi posmatraju sebe iz perspektive individue i pojedinca, izvan prirodnog pa i društvenog sistema. Ignorisanje zagađenja je možda odraz toga, ali je definitivno i posljedica nerazumijevanja odgovornosti, kako lične tako i kolektivne.

Pitanje održivosti jeste pitanje našeg odnosa prema sebi samima, koji dalje preslikavamo na odnos prema najbližima, široj zajednici, drugim narodima i planeti u globalu.

Kada se vratimo na to šta je jedna mala stvar koju mi kao pojedinci možemo da uradimo već danas to je, rekla bih, odvajanje otpada i reciklaža tamo gdje je moguće, kao i edukacija o uticaju sopstvenih navika na životnu okolinu. Na duge staze, to bi bila promjena životnih i potrošačkih navika, a na široj skali i prihvatanje da planeta s ograničenim resursima nikako ne može da podrži beskonačni rast.

. . .

Možda ste propustili: ALU i PVC industrija sve konkurentnija; potreban harmoniziran angažman kompanija te Djedović: Odjel prodaje dijelova za sekciona garažna vrata pun pogodak