Već smo postavili pitanje: “Trebaju li velike promjene uzeti u obzir ono što je na umu zaposlenicima?” o čemu možete čitati ovdje. Donosimo nove uvide koje omogućuju neki od odgovora na ovo pitanje.
Učinite promjenu ličnom
Preoblikovanje osnovnih uzroka mentalnih sklopova koji blokiraju promjenu je kritičan korak u pravom smjeru i ponekad može sam po sebi stvoriti željenu promjenu u ponašanju. U pomenutoj banci, na primjer, kad su zaposleni bili izloženi Platinum pravilu, odmah su mogli vidjeti koliko će produktivnije biti njegovo praćenje. Jednostavno nikada ranije nisu razmišljali o uticaju načina na koji su se bankari odnosili prema njima na klijente.
Međutim, češće nego ne, zaposleni se bore da promijene svoje ponašanje iz razloga koji su više emocionalni nego intelektualni. Na kraju krajeva, najveća prepreka brzim ličnim promjenama je naša sklonost kao lidera da kažemo: „Da, to je problem i promjena koja nam je potrebna. Kad bi samo drugi promijenili način na koji misle i ponašaju se, mi bismo više napredovali.”
U jednoj kompaniji koju poznajemo, na primjer, od lidera je zatraženo da procijene koliko su vremena proveli hodajući na prstima oko tuđeg ega: natjerajući druge da osjećaju da je „moja ideja tvoja“, na primjer, ili pazeći da ne gaze na tuđi teren. Većina je rekla 20 do 30 posto. Zatim su ih pitali koliko su vremena proveli hodajući na prstima oko vlastitog ega. Većina je šutila. Psihologija objašnjava ovu dinamiku kao vrlo predvidljivu i vrlo ljudsku „pristranost koja služi sebi”. Podrazumijeva gledanje na naše vlastite akcije povoljno i tumačenje događaja na način koji je koristan za nas same. Ovo objašnjava zašto 25 posto učenika ocjenjuje sebe među prvih 1 posto u svojoj sposobnosti da se slažu s drugima. Zbog toga, kada se od parova traži da procijene svoj doprinos radu u domaćinstvu, ukupan iznos rutinski prelazi 100 posto.
U mnogim područjima vezanim za ponašanje, mi ljudska bića stalno precjenjujemo koliko smo dio rješenja, a ne problema, a promjena uzora je jedno od tih područja. U prosjeku, kada se vođe pitaju da li “uzorom vode ka željenim promjenama ponašanja”, punih 86 posto izjavilo je da to čine. Kada se isto pitanje postavi ljudima koji podnose izvještaj ovim liderima, ono dobije samo 53 posto prosječnog pozitivnog odgovora.
Kako onda najbolje prevazići ovu pristrasnost i pomoći liderima i zaposlenima da se posvete promjeni sebe? Naše vlastito putovanje dovelo nas je do dubokog uvjerenja da su putovanja učenja u malim grupama od 20 do 30 zaposlenih izvan lokacije, u radionicama, najmoćnija intervencija. Oni su obično usredsređeni na lične radne sesije, tokom dva dana, koje vode fasilitatori sa iskustvom u principima učenja odraslih i sa znanjem o tehnikama razvijenim u oblasti ljudskih potencijala. Metodologija radionice je zasnovana na „U-procesu“—socijalnoj tehnologiji razvijenoj tokom desetogodišnjeg partnerstva između Generon International, Otto Scharmer i Peter Senge sa Massachusetts Institute of Technology, i Society for Organizational Learning. U-proces ima tri faze:
- Osjećanje. Ovo obično uključuje višeg vođu koji je već prošao radionicu i dijeli priču o promjenama kompanije, opisuje svoje ili svoje lično putovanje promjenama i odgovara na pitanja učesnika.
- Ovo uključuje učesnike koji istražuju svoj lični „ledeni brijeg“ ponašanja. To uključuje rad kroz modularni sadržaj zasnovan na diskusiji i pitanja koja osposobljavaju lidere da postignu nove nivoe samosvijesti i samokontrole. „Gdje i zašto djelujem iz straha, a ne iz nade? Oskudica radije nego obilje? Više žrtva nego majstorstvo? I kakav bi bio rezultat ako bih napravio drugačije izbore?”
- U ovoj fazi, učesnici donose eksplicitne, javne izbore o ličnom načinu razmišljanja i promjenama u ponašanju; identificirati „prakse održavanja“ koje će im pomoći da djeluju na osnovu svojih uvida; i razmislite o tome kako će angažovati svoje lične mreže za izazove i podršku koja će im trebati tokom ostatka svog puta lične promjene.
Nakon ovih radionica, male grupe se obično sastaju kako bi ponudile vršnjačku odgovornost i savjete. Nakon nekoliko sedmica, slijedi još jedna facilitirana sesija da se sagledaju promjene u ponašanju.
Priznajemo da će ovaj pristup nekima zvučati pretjerano „meko“. Ali vidjeli smo da ima transformacijski uticaj na sve, od nizozemskih inženjera preko američkih investicionih bankara do vladinih službenika Bliskog istoka do zaposlenika južnokorejskih konglomerata. Dok neke organizacije provlače sve svoje zaposlenike kroz takvu radionicu, većinu uticaja mogu postići kroz kritičnu masu lidera ljudi, za koju se u oblasti epidemiologije pokazalo da obično iznosi 25 do 30 posto ukupnog broja. U tim slučajevima, svi lideri na kraju odbace mentalitet „kad bi se samo promijenili“ i zamijenili ga dubokim osjećajem „ako će tako biti, na meni je“.
Ne koristi svaki uspješan program promjena koji smo vidjeli, ali prema našem iskustvu svaki program promjena koji ih je koristio (u kontekstu drugih preporučenih intervencija) bio je uspješan, iu vremenskim okvirima daleko brže nego što je većina lidera očekivala. Učinak može biti posebno pozitivan kada se organizacije uhvate u koštac s time kako da odmrznu ono što se često naziva “zamrznutom sredinom” – sloj srednjih menadžera otporan na promjene.
Preoblikujte radno okruženje
Viktor Frankl je preživio Auschwitz čija je temeljna knjiga, Čovjekova potraga za smislom, dugo izazivala i inspirisala čitaoce u akademskim i profesionalnim disciplinama. Sažeo je, na uvjerljiv način, potpunu sliku onoga što je potrebno da bi se postigla lična promjena od gusjenice do leptira kada je napisao: „Između stimulusa i odgovora postoji prostor. U tom prostoru je naša moć da izaberemo svoj odgovor.” Smatramo da je korisno koristiti skraćenu verziju Franklove ideje: S (stimulus) + T (kako odlučite da razmišljate o stimulusu) = R (odgovor).
S u ovoj jednačini je od vitalnog značaja da bi se prethodno spomenuti rad na T-u u potpunosti zaokupio: na kraju krajeva, kao što priča o majmunima ilustruje, radno okruženje je posebno moćan olikovatelj razmišljanja i ponašanja zaposlenika, iako je relativno spor. Ipak, ako zaposleni izađu iz radionica posvećeni promjenama, ali se ponovo nađu u istom radnom okruženju koje je ukorijenilo njihov izvorni način razmišljanja, daleko je manje vjerovatno da će novi način razmišljanja postati istinski lični – ili trajni.
Analogno, zamislite da u subotu idete u operu, a u nedjelju na sportski događaj. Na vrhuncu opere, najboljem dijelu, sjedite tihi i zaneseni koncentracijom. Vi i ostatak publike tada nudite ljubazan pljesak.
Na vrhuncu sportskog događaja, takođe najboljem dijelu, skačete na noge, vičete i mašete i skačete gore-dolje. Niste se promijenili; vi ste ista osoba sa istim osjećajima, vrijednostima i potrebama. Ali vaš kontekst se promijenio, a samim tim i vaš način razmišljanja o ponašanju koje je prikladno za izražavanje uvažavanja i uživanja – a samim tim i ponašanja koje odlučite pokazati i praksi u kojima odlučite sudjelovati.
Kada je riječ o promjeni stimulusa (S) – radnog okruženja – kojima su zaposleni izloženi, nalazimo da četiri poluge u McKinseyjevom „modelu uticaja“ nude najpraktičniji i najprovjereniji vodič.
Naše istraživanje i iskustvo pokazuju da će promjene u razmišljanju i ponašanju biti značajne i održive ako lideri i zaposleni vide jasne komunikacije i rituale (poluga razumijevanja i uvjerenja); ako postoje podsticaji, strukture, procesi i sistemi podrške (poluga formalnih mehanizama); ako su prilike za obuku i razvoj kombinovane sa zdravim odlukama o talentima (poluga samopouzdanja i vještina); i ako viši lideri i lideri koji utiču2 dopuštaju drugima da uzimaju svoje tragove iz samog ponašanja vođa (poluga za modeliranje uloga).
Članak Getting personal about change autorice McKinsey Quarterly preveden je sa portala McKinsey and Company.
