Optimalni plan održavanja

Vi ste magistar mašinstva. Imate 3 godine staža i stalo Vam je do Vaše firme. U stvari, to Vam je prvi posao i nekako Vam je prirastao srcu. Nebitno je da li ste negdje u proizvodnji ili održavate zgradu nekog velikog trgovačkog centra. Vaš stariji kolega je otišao (mirovinu/penziju ili inostranstvo, nije bitno za priču). Prvi put ste u poziciji da s Vašim nadređenima razgovarate o planovima održavanja.

Pošto već imate iskustva, otprilike znate što se treba zamijeniti jednom godišnje ili u nekom većem vremenskom periodu. Šef Vas je zamolio (ili dao) da napravite plan koji se mora uklopiti do nekog novčanog limita (a taj nije velik). Onako entuzijastički, bez prethodnog iskustva kako se to radi, primijetili ste da iznos nije velik. (To je i prirodno. Što manje održavanja, manji su i opći troškovi. Bar u teoriji.) No, to Vas ne zabrinjava, ništa Vam nije teško. Poznavajući Pareto princip po kojem 20% dijelova prouzrokuje 80% problema, krenuli ste slagati troškovnik, po sjećanju što je trebalo mijenjati od krupnih stvari. Poslije sat, dva, brojke na kraju kolone su bile veće za 30% od limita.

Idete provjeriti kod šefa. Najavite se, dobijete termin i uskoro sjedite ispred svog šefa. Nije nešto raspoložen, ali nije ni ljut. Relativno opušten. No, kako razgovor napreduje, njegovo rapoloženje se mijenja. Nije zadovoljan, počinje Vas „strijeljati“ pogledom. Vi ste još mladi, „ne igrate nikakve igre“ i „ne pripadate nikakvom klanu“. Radite svoj posao, ali kao da ga sebi radite. Lege artis (po pravilima struke). Šef vam daje do znanja da ga razgovor zamara. Kakve dvije pumpe umjesto jedne, on vidi da je iznos znatno probijen. Savjetuje Vam da pismeno obrazložite zašto trebaju biti dvije, a ne jedna pumpa predviđena proračunom. Vi se čudite. Kakvo sad rezanje buđeta, „kakvi bakrači“.

Pri sadašnjem opterećenju (radnim satima) svakome je jasno da trebaju tri pumpe, pa vam nije jasno zašto to šef „skida“ na jednu. Nezadovoljni ste, u Vama se miješaju osjećaji između potištenosti i ljutnje. (Ljutnja nije gnjev, ali ste sigurno sve ljući. Ne vidite svrhu svega ovoga, da je cilj uklopiti se u limite, a ne imati adekvatno održavanje.)

S druge strane, šef je isto ljut. On već ima 30 god staža i 10 godina ga dijeli od mirovine. Malo ga je politika „pogurala“ da dođe do ovog mjesta, ali ipak je sposoban za ovaj posao. Međutim, zbog te „pomoći“ oko posla, „dužan“ je slušati „generalnog“, a „generalni“ je veći dio sredstava „premjestio/alocirao“ na izgradnju novog objekta.

Što učiniti?!

Iako naizgled iz ovog „Bermudskog trougla“ nema izlaza, nije sve izgubljeno.

Čuli za Murphy-ja, legendarnog, ali vjerojatno nepostojećeg inženjera? Poznata njegova izjava je: „Što god može poći po krivu, poći će po krivu!“ No, ima i ona druga: “Nikad nema vremena (ili novaca), učiniti nešto kako treba, ali uvijek ima vremena učiniti ponovo“.

Krenimo od toga i iskoristimo malo znanja o asertivnom razgovaranju. Asertivno razgovaranje je razgovaranje gdje se aktivno zauzimate za sebe (i svoje poglede), a da ne napadate (imate u vidu) druge ljude (drugačija stajališta).

Kako to postići?

Otvoreni razgovor mladog magistra sa šefom pojasnio bi mnoge stvari.

Na primjer: „Šefe, nije mi lako. Možete li mi makar pojasniti zašto je limit mali? Manji je za 40% od prošlogodišnjeg, a gradi se i novi pogon.“ (Glas odmjeren, zainteresiran. Diše se normalno.)

Šef: „Ma da. Zar je toliko manji? Znaš, dio sredstava je „prebačen“ za gradnju nove zgrade.“ (Postoji i scenarij kad šef burno odreagira. Ali to je za nastavak.)

Magistar: “Okey, shvatio poruku. Mogu poraditi na tome da potrebne dijelove pokušamo nabaviti brzo, ali to bi značilo skraćivanje plaćanja kritičnim dobavljačima, a kontroling inzistira na 90 dana.“

Šef: „Počni razgovore. Pokušat ću nagovoriti kontroling na 45 dana.“

Istovremeno šef shvaća da mora obavijestiti generalnog direktora o mogućnosti da se obustavi gradnja novog objekta ako se ne jamči kritičnim dobavljačima plaćanje na vrijeme. Generalni direktor je bio dovoljno razuman da prihvati šefov prijedlog, iako je to značilo novi odlazak u banku.

Recimo da je ova priča završila sretno. Održavanje je odradilo svoje, jer su dijelovi dolazili u zadnji trenutak. (Kako se u kanban sistemu kaže „na vrijeme“). Šef je dokazao generalnom direktoru da sa manjim podešavanjima u tokovima novca, mogu znatno bolje funkcionirati, makar u sektoru održavanja. Generalni direktor je bio zadovoljan jer je vrpca presječena pred izbore. Svi zadovoljni. (Ako Vam se priča učinila zanimljivom, znajte da je sa pozicije ljudskih potencijala/HR-a znatno zanimljiviji drugačiji scenarij.)

Pouka: „Rad na poboljšanju komunikacije u poduzećima koja su u razvoju ili promjenama bilo koje vrste je neophodan za opstanak poduzeća.“

Zašto?

Ako uzmemo u obzir da se sad sve može nabaviti jednim pozivom telefona, ili ulazom u on-line trgovinu.

NITKO NIJE NEDODIRLJIV!

MALI I PRILAGODLJIVI OSVAJAJU TRŽIŠTE TROMIMA I NEPROMJENJIVIMA.