Da li bi dr. Deming bio crni pojas?

Nekoliko naznaka u Demingovim učenjima može pomoći u oblikovanju mišljenja o odgovoru na ovo pitanje.

Da je dr. Deming danas živ, da li bi prihvatio da bude certificirani Six Sigma crni pojas (ili u njegovom slučaju Master crni pojas)? Odgovor na ovo pitanje nemoguće je sa sigurnošću znati. Međutim, postoji nekoliko tragova u njegovim učenjima koji bi mogli pomoći u oblikovanju mišljenja o tome kakav bi mogao biti odgovor.

Dr W. Edwards Deming je prije svega bio statističar. Diplomirao je elektrotehniku i na kraju je postao profesor statistike na NYU. Koristio je svoje razumijevanje matematike da razvije tehnike uzorkovanja koje omogućavaju tačna predviđanja cjeline na osnovu rezultata nekoliko uzoraka. Krajem 1940-ih, američka vlada ga je zamolila da pomogne u popisu japanskog stanovništva. Dok je bio tamo, upoznao je japanske industrijske rukovodioce sa različitim alatima za poboljšanje kvaliteta (kao što je statistička kontrola procesa) i tehnikama rukovođenja (njegovih 14 principa upravljanja i 7 smrtonosnih bolesti). To je, naravno, dovelo do uspješnog preokreta mnogih japanskih kompanija.

Zašto dr. Deming možda ne bi prihvatio Six Sigma crni pojas

Iz knjige 7 smrtonosnih bolesti menadžmenta dr. W. Edwardsa Deminga: „Naglasak na kratkoročnim profitima: kratkoročno razmišljanje hranjeno strahom od neprijateljskog preuzimanja i tjerano od strane bankara i vlasnika za dividende.”

Kada neko čuje izraz „crni pojas“, na pamet mu padaju slike stručnih borilačkih vještaka; elitna grupa ljudi koji su naporno radili da savladaju svoj zanat. Jedna od grešaka koju mnogi u višem menadžmentu prave kada je u pitanju Six Sigma je to što pošalju šačicu svojih najboljih zaposlenika da dobiju crne pojaseve, a onda misle da su obavili svoj dio posla bez truda da sami nauče. Nakon što njihovi zaposlenici dobiju certifikat, rukovodioci kompanije obično žele brzi povrat ulaganja. Ovo može imati razorne rezultate kao što je ilustrovano u sljedećem primjeru (na osnovu stvarnog projekta).

Doug je tiho zatvorio vrata svoje kancelarije, sjeo za svoj stol i ponovo pregledao grafikon na ekranu svog kompjutera. “Šta sam uradio?!?” pomislio je dok je zatvarao oči da pokuša da smisli šta dalje.

Tri mjeseca ranije, Doug je bio ushićen kada je dobio certifikat za Six Sigma crni pojas. Otišao je na nekoliko treninga i završio jednostavan, ali efektan projekat kako bi postigao ovaj cilj u karijeri.

“Čestitam Doug”, rekao mu je njegov menadžer kada se vratio. „Sada moramo da iskoristimo vaše novo znanje kako biste nam pomogli da ostvarimo naše ciljeve. Želim da pogledate naš proces unosa narudžbi. Jedna od naših vodećih pritužbi kupaca je da je potrebno previše vremena za naručivanje putem telefona.”

Doug je krenuo da pokaže svom šefu da će se alati i metodologija koje je naučio pokazati korisnima. Formirao je tim od nekoliko operatera za unos narudžbi i počeo koristiti DMAIC metodologiju kako bi otkrio šta je uzrokovalo prekomjerno vrijeme unosa naloga. Kada su neki podaci prikupljeni, sastavio je sljedeći grafikon koji pokazuje koliko je vremena bilo potrebno za unos narudžbe.

“Wow!” rekao je Doug na jednom od njihovih sastanaka. “Izgleda da naši klijenti provedu u prosjeku 14 minuta na telefonu da bi dobili narudžbu. Ali pogledajte raspon. To može potrajati samo četiri minute, ali može trajati i do 24 minute. Ovo izgleda prekomjerno.”

„To me ne iznenađuje“, rekao je jedan od zaduženih za primanje narudžbi. “Naši kompjuterski sistemi su izuzetno spori, posebno kada imamo posla s velikim brojem poziva.”

“Da”, rekao je drugi. “Ponekad postane toliko loše da mi je lakše potražiti brojeve dijelova u našim katalozima. To može oduzeti dosta vremena, posebno kod složenih narudžbi. Pokušavamo već neko vrijeme da povećamo broj operatera, ali to je samo još više usporilo sistem.”

Nakon nekoliko sedmica sastanaka i analiza, tim je iscrpio sve mogućnosti sa izuzetkom najočitijeg rješenja: nadogradnje kompjuterskih sistema kako bi se ubrzalo vrijeme obrade.

Doug je čelnicima kompanije predstavio sve podatke, analitički rad i preporuke.

Gdje su uštede troškova?

“Izuzetno sam razočaran”, rekao je izvršni direktor kompanije nakon Dougove prezentacije. “Uložili smo u vašu obuku Six Sigma kako bismo vidjeli brzu uštedu, a vi dolazite ovdje i tražite da potrošimo više novca da riješimo ovaj problem. Jasno je da niste naučili ono što je učeno, ili je možda cijela ova stvar sa Six Sigma gomila dima i ogledala.”

„Hej, hajde da budemo lakši sa Dougom“, rekao je njegov šef. “Ovo mu je prvi veliki projekat i možda nije razumio šta tražimo. Sada zna i može se vratiti svom timu i oni mogu smisliti drugi pristup.”

„Volim da dam ljudima drugu šansu“, rekao je izvršni direktor dok je bijesno gledao u Douga. „Nadajmo se da su naša očekivanja jasna… i ako ih ne možete ispuniti, možda nećemo imati drugog izbora osim da pronađemo nekoga ko može!

Glas se brzo proširio o tome šta se dogodilo na sastanku i kako je Dougov posao sada na kocki. Nekoliko operatera za unos naloga sastalo se u sobi za odmor da razgovaraju o tome šta se dogodilo.

“Moramo smisliti način da skratimo vrijeme unosa narudžbi”, rekao je jedan od operatera. “Sviđa mi se Doug i mislim da on zaista pokušava da uradi pravu stvar. Treba nam više ljudi poput njega, a ne manje.”

„Znam šta možemo da uradimo da smanjimo vrijeme“, rekao je drugi operater. „Ali ne možemo nikome reći, pogotovo ne Dougu.” Operateri su razgovarali o ideji i složili se da je isprobaju.

Tokom sljedeće sedmice, prosječno vrijeme unosa narudžbe počelo je opadati iako je obim poziva ostao isti. Dag je bio zadivljen novim vremenima o kojima se izvještava, i pitao je svoj tim šta se promijenilo. Sve što bi rekli je da mu “čuvaju leđa” i da rade na novom procesu koji je bio mnogo brži.

“Sada je ovo vrsta poboljšanja koju smo tražili!” rekao je izvršni direktor nakon što je Doug predstavio nova prosječna vremena. „Sada se postavlja pitanje kako će ovo dovesti do uštede troškova za kompaniju?“

“Pa, imamo dva izbora”, rekao je Dougov šef. “Mogli bismo prenijeti poruku našim klijentima da su se naša vremena poboljšala i to iskoristiti da pokušamo stvoriti više posla. Ili bismo mogli otpustiti nekoliko naših operatera za unos narudžbi i pustiti da se prosječna vremena vrate na ono što su bila kada je projekat započeo.”

“Moramo ispuniti naše brojke u ovom kvartalu, pa idemo na opciju otpuštanja”, rekao je izvršni direktor.

Doug se vratio u svoju kancelariju u zaprepaštenoj tišini i primijetio da se u njegovom sandučetu e-pošte nalaze najnoviji grafikoni koji pokazuju vrijeme unosa narudžbi. Bio je šokiran onim što je vidio kada je otvorio file.

“Šta sam uradio?!?” pomislio je dok ga je obuzeo osjećaj očaja. “Sada znam kako su postignuta niža prosječna vremena. Operateri su brzo prekidali vezu sa klijentima i sada će nekoliko njih dobiti otkaz. Ako kažem svom šefu, siguran sam da ću i ja biti otpušten jer sam dozvolio da se ovo desi, a zaista mi treba ovaj posao. Kako ću moći da preživim ovaj nered?”

Kada me potencijalni klijent zamoli da pomognem u inicijativi Six Sigma, postavim mu pet pitanja. Jedno od pitanja je: Da li rukovodstvo vaše kompanije razumije i prihvaća svoju ulogu i da li su voljni naučiti o čemu je riječ sa Six Sigma? Ako je odgovor ne, obično odbijam zahtjev jer je vjerovatnoća uspjeha izuzetno mala (također sam imao privilegiju da radim sa nekoliko kompanija u kojima je liderski tim bio angažovan i voljan da uči, a poboljšanja su bila dramatična). Dakle, vjerujem da dr. Deming ne bi podržao kompaniju koja pokreće proces certifikacije Six Sigma Black Belt bez potpune uključenosti, razumijevanja i podrške višeg menadžmenta. Ovo bi uključivalo posvećenost lidera da se metodologije fokusiraju na postizanje superiornog zadovoljstva kupaca u odnosu na kratkoročno smanjenje troškova.

Iz 14 principa dr. Deminga: Srušite barijere između odjeljenja. Ljudi u istraživanju, dizajnu, prodaji i proizvodnji moraju raditi kao tim, kako bi predvidjeli probleme u proizvodnji…

Još jedna briga koju je dr. Deming mogao imati u vezi sa pristupom Six Sigma nekih kompanija je način na koji strukturiraju svoje organizacije za poboljšanje. Nekoliko kompanija je uspostavilo organizacionu strukturu koja odvaja njihove Six Sigma resurse od ostalih zaposlenih. Ovo stvara umjetne barijere koje mogu rezultirati dodatnim silosima u kompaniji.

Na primjer, jedna kompanija je počela na zdravim osnovama postavljanjem sljedeće organizacijske strukture:

Six Sigma crni pojasevi su dali prioritet svojim projektima na osnovu potreba fabrike i njenih kupaca, a rukovodilac fabrike im je dao smjernice i podršku. Blisko su sarađivali sa zaposlenima na svim nivoima organizacije. Svi u kompaniji su shvatili da crni pojasevi naporno rade kako bi im pomogli da kontrolišu i poboljšaju svoje procese.

Međutim, godinu dana kasnije, Six Sigma korporativni lideri uspjeli su argumentirati blagu promjenu organizacijske strukture.

Uticaj ove promjene bio je dramatičan i neposredan. Crni pojasevi su počeli da primaju naređenja od korporativnog lidera sa novim naglaskom na različitim prioritetima koji nisu podržavali stratešku viziju koju je tim rukovodstva fabrike pristao da implementira. Crni pojasevi su također počeli uskraćivati dijeljenje svog znanja s bilo kim drugim (sindrom ‘znanje je moć’). To je rezultiralo neuspjehom nekoliko projekata jer su se otuđili od ostalih zaposlenih u fabrici.

To se, naravno, može dogoditi sa bilo kojom inicijativom za poboljšanje. Međutim, problem se može pogoršati ako certificirani crni pojasevi počnu misliti da su na neki način malo iznad ostalih u organizaciji. Način borbe protiv ovoga bio bi ohrabrivanje svih crnih pojaseva da provode vrijeme dijeleći svoje znanje s drugima. Svi zaposleni u organizaciji moraju razumjeti filozofiju, metodologije i alate Six Sigma kako bi kompanija ostvarila svoj puni potencijal.

Zašto bi dr. Deming mogao pristati da ima Six Sigma crni pojas

Vjerujem da bi dr. Deming bio zadovoljan širenjem statističkog znanja kako bi sve više zaposlenih naučilo alate i tehnike Six Sigma. Međutim, možda ne iz razloga na koji svi misle. Dr. Deming se snažno borio da promijeni kulturu koja je bila istaknuta sredinom do kasnih 1900-ih. Bio je uznemiren menadžmentom koji je uvijek krivio radnike za probleme s kvalitetom, dok je zapravo većina odgovornosti ležala na ramenima čelnika kompanije. Njegovo razumijevanje statistike pomoglo mu je da shvati da nijedan radnik ne može biti uspješan ako menadžment obezbjeđuje loš proces koji nije sposoban da pravi dobre dijelove svo vrijeme (temeljno značenje njegove vježbe crvenih perli). Jedan od načina da se ovo objasni bio bi da nekome date kockicu sa šest strana i zamolite da je baca svakih 30 sekundi. Ako bace šesticu, da li bi imalo smisla vikati na njih zbog nesposobnosti? Jasno je da nije. Ipak, menadžeri decenijama krive zaposlenike za loš kvalitet, iako su menadžeri ti koji su obezbjeđivali loš materijal, neispravne mašine i inferiorne alate. Dr. Deming je često govorio o tome koliko ga to muči.

Dakle, kako sve više lidera bude izloženo Six Sigma, možda će početi da im više bude jasno da kada se pojave problemi, oni moraju promijeniti svoj fokus sa okrivljavanja zaposlenika i umjesto toga se fokusirati na dizajniranje robusnijih procesa. To se može postići udruživanjem sa radnom snagom i pružanjem znanja, alata i resursa potrebnih za kontrolu i poboljšanje njihovih procesa. Promjena kulture potrebna da bi se to dogodilo podržala bi viziju koju dr. Deming prikazuje u svojih 14 tačaka upravljanja.

Lean vs. Six Sigma

Postoji mnogo diskusije o upotrebi leana u odnosu na upotrebu Six Sigma. Mislim da bi dr. Deming rekao da je ovo najsmješnija debata. Nisam siguran kako bi bilo koji proizvodni pogon mogao u potpunosti implementirati lean bez smanjenja svih izvora varijacija koristeći Six Sigma, tako da su oboje ključni za zdravu politiku kontinuiranog poboljšanja.

IndustryWeek svake godine provodi takmičenje „Najbolji pogoni“ i prikupljaju dosta podataka iz svih podnesenih prijava. U proteklih pet godina, 99% svih prijavljenika tvrdi da implementira lean na „značajan“ način. Samo 53% tvrdi da koristi Six Sigma na ovom nivou. Bojim se da bi čak i broj od 53% mogao biti prenapuhan.

Posjetio sam nekoliko pogona koji reklamiraju da su u potpunosti angažirani na Six Sigma. Međutim, kada razgovaram sa ljudima u radionicama u nekim od ovih pogona, malo radnika pokazuje znanje o najosnovnijim principima Six Sigma, kao što su razlika između uobičajenih i posebnih uzroka varijacija ili sposobnosti njihovog procesa (Cp i Cpk vrijednosti). Ove fabrike mogu imati nekoliko Six Sigma crnih pojaseva, a mogu čak imati i korporativni Six Sigma tim, ali znanje se nije prenijelo na radnike koji kontrolišu procese ili na rukovodioce koji vode kompaniju. Mislim da bi ovo jako zabrinulo dr. Deminga.

Da li bi dr. Deming imao crni pojas?

Vjerujem da bi dr. Deming u potpunosti prihvatio primjenu i leana i Six Sigme. Međutim, on bi želio da svi, na svakom nivou u organizaciji, budu u potpunosti uključeni u svaki aspekt. Tim rukovodstva kompanije mogao bi biti u iskušenju da obuči nekoliko Six Sigma stručnjaka, a zatim opere ruke od bilo kakvih odgovornosti. Lideri bi također mogli vjerovati da je Six Sigma previše komplikovana da bi je prosječan radnik shvatio. Mislim da dr Deming ne bi podržao ovu premisu. (Na primjer, smislio je efikasne nastavne alate kao što je pomaganje ljudima da shvate kako varijabilnost izgleda ispuštanjem klikera kroz lijevak.) Moje mišljenje je da bi imao dovoljno rezervi prema potencijalnom nedostatku uključenosti čelnika kompanije i mogućoj segregaciji zaposlenih na osnovu boje njihovog pojasa da ne prihvati u potpunosti koncept certifikacije crnog pojasa.

Članak „Would Dr. Deming Have Been a Black Belt?“, autora Johna Dyera, preveden je sa portala IndustryWeek.