Paradoks uspješnih tvrtki: Zašto rezultati dolaze unatoč problemima?

Facebook Twitter LinkedIn

Svi smo tijekom svojih karijera znali postaviti pitanje – pa dobro kako tvrtka u kojoj radim, unatoč brojnim problemima i dalje tako dobro funkcionira? A s druge strane toj istoj tvrtki rezultati su i dalje solidni, posluje se sa dobiti većom ili manjom. Klijenti se i dalje javljaju, poslovi dolaze, a mi koji smo svjedoci svojevrsne organizacijske anarhije se pitamo – pa kako je to moguće?

Često smo i mi konzultanti svjedoci takvih situacija, kad primjerice odrađujemo jedan, obično manji projekt za klijenta, a sviđalo nam se to ili ne – otvori nam se široka slika cijele tvrtke i vidimo jasne prostore koje treba unaprijediti. Ili probleme koje svi vidimo, ali svi diplomatski šute i ne poduzimaju ništa.

I onda čujemo ono poznato. Da, ali…

Da, ali mi dobro poslujemo.

Da, ali to smo već probali.

Da, ali mi smo specifični.

Da, ali sad nije pravo vrijeme.

(Nastavi niz…)

U toj svojevrsnoj pat poziciji, gdje mi eksterni promatrači vidimo da nešto nije dobro, a demantiraju nas brojke koje su najvažnija stvar u poslovanju, pitanje i dalje ostaje isto:

Kako je to moguće?

Ili kako je moguće da sustavi gdje 1+1 ne donose 2 i dalje solidno funkcioniraju?

Život od nakupljene vrijednosti

Menadžeri i Uprava će sve pripisati dobrom upravljanju, zaposlenici će biti nezadovoljni i komentirati po hodnicima, i sve će manje više ostati isto. Ali konkretnog odgovora na pitanje kako ta naša kompanije i dalje dobro posluje i dalje nema? Možda je vodi neka nevidljiva ruka, s čime bi se možda davno složio Adam Smith.

Ekonomska teorija kaže da sve to ništa nije čudno. Menadžeri i voditelji često zaboravljaju da tvrtke i dalje solidan dio dobrog poslovanja duguju NAKUPLJENOJ VRIJEDNOSTI.

A nakupljena vrijednost je akumulirana reputacija i tržišni položaj naslijeđen od vremena kad je tvrtka još bila gladna. Međutim catch je u tome da je taj svojevrstan “zaštitni jastuk”, svake godine sve tanji. Kad god ne grabimo iz inovacija i promjena u organizaciji, grabimo iz tog istog jastuka koji jako dobro apsorbira loše odluke i propuštene prilike. Neke organizacije primjete prije, a neke kasnije. Blackberry, Nokia i brojni drugi nisu primjetili na vrijeme.

Michael Hannan i John Freeman su 1984. godine opisali fenomen organizacijske inercije, koji govori da što je organizacija bila uspješnija u prošlosti, to joj je teže promijeniti smjer u sadašnjosti. Štoviše, identificirali su dvije sile koje hrane organizacijsku inerciju: nevoljkost da se ulaže u nešto novo i nesposobnost da se promjene ustaljeni obrasci i logika iza njih.

I eto nas opet na “Da, ali…”

A udarci dolaze. Danas brže nego ikad. U svijetu koji se prekraja pred našim očima, gdje se pravila globalne trgovine mijenjaju iz tjedna u tjedan, gdje carine i sankcije mogu preko noći preokrenuti lance opskrbe građene desetljećima, gdje tehnološke promjene više ne dolaze u ciklusima od deset godina nego od deset mjeseci, nakupljena vrijednost se može istrošiti puno brže no što je itko planirao.

Zato pitanje koje si trebamo postaviti nije samo kako ova tvrtka i dalje funkcionira, nego koliko dugo još može funkcionirati ovako. Prebrojite koliko puta ste ovaj tjedan čuli “da, ali” i što se dogodilo sa prošlotjednim inicijativama i prijedlozima.

Neka to bude mali korak naprijed.