>
Art Smalley nastavlja priču o situacijskom liderstvu u trećem videu ovog petodijelnog serijala. Transkript trećeg dijela nalazi se u nastavku.
Pozdrav, ja sam Art Smalley, predsjednik Art of Lean inkorporacije. Danas u ime Instituta Lean Enterprise, za vas imam još jedan kratki video zapis. Nastaviti ćemo prolaziti kroz temu sistemskog liderstva.
U prethodnim video zapisima smo se kratko upoznali sa temom i podijelio sam s vama ono što se naziva kvadrant D1-S1, gdje pružate dobre smjernice ili liderstvo u stilu direktiva. Danas ćemo se prebaciti na ono što sistemsko liderstvo naziva slučajem D2 ili S2, u kojem zapravo koristite podučavanje. A ja želim razgovarati o tome što znači riječ podučavanje i koje su upotrebe istog. Ovaj kvadrant karakterišu razočarani ili frustrirani učenici. Mislim da se mnogi od vas mogu s tim povezati. Vjerovatno ponekad pokušavate otkloniti greške na računaru ili odgovoriti na složeno pitanje ili možda poput mene žonglirate i iz nekog razloga ne možete proći tu 10. ili 12. loptu.
Direktive tokom razočarenja
U nekom trenutku novost i uzbuđenje se troše i postajete razočarani učenik. To vrijedi za gotovo sve u životu, čak i za zaposlene u Toyoti. To sam doživio mnogo puta na mnogo različitih projekata. D2 karakteriziraju nešto znanja i vještina, nedosljedne performanse, ponekad visoke, ponekad srednje, ponekad niske, i stvarnost za koju ne znate kako će ići naprijed. Ok, zaglavili ste. Ne znate kako napraviti sljedeći korak.
Sljedeća faza; još uvijek tražite pomoć ili direktive. Imate većinu osnova, ali nešto vas sputava. Uz to, nije stvar samo u vještini. D2 kvadrantu je veoma bitna volja. S ove strane postoji emocionalna komponenta jer se osjećate obeshrabreno, frustrirano, preplavljeno, demotivisano, zbunjeni ste i vjerovatno čak zabrinuti šta učiniti, te vas je strah kako se vanjski uslovi mogu odigrati.
Sada kada se suoči s ovim kvadrantom, sistemski model liderstva želi da pružite viši stepen podržavajućeg liderstva uz liderstvo direktivama. Gledajući na to iz perspektive učenika, njegovog gledišta; pod podržavajućim liderstvom se podrazumijeva mnogo empatije i razumijevanja. Zašto učenici misle da je teško? Zašto se muče? Kakav imaju osećaj? Želite ih obavijestiti da postoji put naprijed, da imaju samopouzdanja da krenu naprijed i pokušaju ponovo. Ponovno se uključite i nastavite da to radite. Da biste to učinili, morate ih, naravno, prvo utješiti u smislu potpore. A onda se vratite na detalje liderstva direktivama, ali konkretnije kao trener. Vaša je odgovornost da im pomognete da prepoznaju zašto se bore. Koja je tačno ključna stvar koju još ne shvataju ili ne izvršavaju tačno?
Suosjećajte se sa onim što znate
Morate to pokazati i objasniti ili dogovoriti nekoga ko to može pravilno pokazati i izraziti. Zatim ponovite i podučavajte, ponovite i podučavajte. Često se šalim da je to PDCA, osim što je to sada planiraj, radi, podučavaj i djeluj. Ponavljajte ciklus iznova i iznova, ali ovaj put vaš je posao pomoći učenicima da smanje taj jaz u borbi. I pogledajte, prođimo kroz neke primjere u stvarnom životu, kao i Toyotin primjer. Bavim se sportom, borilačkim vještinama i raznim drugim temama i hobijima. Trenutno je taj sport košarka jer je moje kćerke treniraju, te volim ići na ovu stranicu koja se zove Championship Productions (CP). Sa CP nisam povezan na bilo koji način ili bilo kakav oblik, ali kupujem puno njihovih video zapisa. Zašto? Pa, na stranici možete dobiti video zapise od najboljih trenera širom svijeta, pretežno u SAD-u, a potom iz njih dobiti konkretne odgovore na probleme ili borbe s kojima se suočavate.
Dakle, ne znate kako pobijediti čovjek-na-čovjek odbranu. Ne znate kako razbiti zamku jedan-tri-jedan? Tu postoje odgovori; najbolji treneri nacije, koji podučavaju svoje igrače, NBA igrače ili one koji idu na Olimpijske igre. Na taj način njih podučavaju stručni treneri i to tačno šta raditi, kako to raditi i zašto raditi na ovaj način. Zašto to ponekad ne učiniti na ovaj način i kako riješiti najčešće probleme. Tako da nije lako. A najbolji treneri zarađuju puno novca jer su stručnjaci za pružanje komponente „vještine i volja“ u obavljanju stvari. Sad je još jedan primjer Toyotina standardizirana uputa za rad i posao. To sam ranije koristio kao opšti primjer, a ovo je JI predložak, tehnički, ali standardizirani rad koji ima sličan način upotrebe/razmišljanja – zaposleni će se boriti s nekim aspektima posla.
U standardiziranom radu može biti dvadeset koraka. Koji god broj bio, nećete se mučiti sa svih dvadeset. U drugoj ili trećoj fazi najviše ćete poteškoća zadati trenerima. Dobri treneri mogu usavršiti ta dva ili tri boda, dva ili tri koraka koji vam zadaju najviše problema i pomoći vam da u tome budete bolji. Dakle, u potpunosti možete obaviti zadatak. To je zaista prepoznavanje pravih ključnih tačaka i pravih odjeljaka s kojima se borite, a zatim kretanje dalje u poboljšanje cjelokupnog posla.
Primjer iz Toyote
Treći primjer ovoga je 100% Toyotin primjer. Mi zapravo imamo Toyotine formulare podučavanja za rješavanje problema. Toyota ih ne pušta u vanjski svijet, a moj formular je veoma star. Prevodio sam ga prije mnogo godina kada sam tamo radio i njihove verzije su danas drugačije i bolje. No, i dalje su isti koncepti od onoga što vidim u formi. Kada se bavite rješavanjem problema, trenirate s nekim, oni idu korak po korak i ovo su samo prva tri. Gledate šta rade i dajete im ocjenu ili povratne informacije. Jedan, dva ili tri. Jedan je ispod očekivanja. Dva je očekivano. Tri je premašilo očekivanja, a vaš posao trenera je da im pomognete. Ako su dobili jedan, dođite sa njima do dvojke, ako su sada dobili dva, dovedite ih do trojke, ako su u tri, onda…. onda slavite. Objasnite zašto i izazovite ih i motivišite da pređu na sljedeći korak, u sljedeću fazu. Jako su bitne povratne informacije.
Ako se osoba koju podučavate u tom trenutku muči, morate joj pomoći da pređe tu barijeru i pređe na sljedeći nivo. To su direktive i određeni načini koji se preporučuju. Ali opet, nije sve na tom listu papira. Zato ste vi trener. Morate otići dalje od papira, pozabaviti se „vještinom i voljom“, imati situaciju i pomoći im da pređu preko problema. Odgovori nisu unaprijed napisani da biste pročitali neku Toyotinu karticu.
To su tri kratka primjera onoga što mislim pod dobrim podučavanjem. Nije samo reći ljudima da rade korake. Nije stvar samo u tome da budete podrška. Nije samo postavljanje otvorenih pitanja ili sličnih stvari. Kao trener, u stvarnom svijetu postoji vrlo visoka ljestvica i odgovornost.
A u Toyoti im želite pomoći smjernicama i savjetima za podršku, pomoći im da smanje jaz, shvatiti s čim se bore, kako postupiti, kako to učiniti, utjeloviti dobru empatiju, pomoći u njihovoj zbunjenosti i frustraciji. Dajte im samopouzdanje da idu naprijed. A ako to možete, jako ste dobar trener i potrebni ste svijetu.
Dakle, sljedeći video, preći ćemo na ono što se naziva S-D3 situacije i kako to pomalo okreće sto. Nadam se da se vidimo u sljedećem videu, u međuvremenu, budite sigurni i provedite sjajan dan.
Članak „Art of Lean on Situational Leadership, Part 3: D2-S2 and Coaching“ autora Art Smalley-a preveden je sa Lean Enterprise Institute.
