Lean nam dozvoljava da dovedemo kupce u kontakt sa proizvodnjom kako bi naši saradnici koji zapravo prave proizvode mogli uvidjeti realnu potražnju u stvarnom vremenu. Iako ovo izgleda kao jednostavan koncept koji ima mnogo smisla, on je upravo suprotno za kompanije koje imaju tradicionalni menadžment. Ustvari, mogu otići toliko daleko da kažem da većinom kompanije sa tradicionalnim menadžmentom ne razumiju ovaj koncept, te iako ga uspiju shvatiti, njihova organizacija i sistem je toliko udaljen od ovog koncepta da im ne bi trebalo dugo vremena da ga jednostavno odbace.
Zašto? U starom „dobu zanata“ ako ste željeli nešto da vam se napravi, najbolji način bi bio da se direktno obratite i naručite to od osobe koja je to napravila. Što ste bliže bili izvoru proizvoda, to bi ste bolje prošli. Nažalost, kako su se kompanije razvijale i stvari postale više komplikovane, udaljili smo se od tog koncepta. Neke automatizacije su se desile i počeli smo da zavisiom više o mašinama, „zanatlije“ više nisu pravile neki proizvod, već su određeni odjeli pravili po element proizvoda – sklapajući kasnije to u jednu cjelinu. Radi povećane produktivnosti organizovali smo našu opremu u specijalizovane odjele sa istim ili sličnim mašinama kako bi razumjeli koncept uštede kada čovjek radi na više od jednoj mašini istovremeno. Naglasak je bio na količini – koliko dijelova po satu se može proizvesti. Što brže to bolje, neovisno o potražnji.
S obzirom da su mašine grupisane u sektore u zavisnosti od vrste mašine, svaki specijalizovani odjel je bio specijalizovan za jednu komponentnu, a ne čitav proizvod. Vrijeme rada je zavisilo od vrste opreme i bilo je sekundarno u odnosu na broj dijelova po satu. Duži period rada tjerao je kompanije da proizvode stvari prekomjerno kako bi minimalizirale vrijeme nerada prouzrokovano dugim radnim periodima. Također, činjenica da su specijalizirani odjeli bili fizički udaljeni jedni od drugih značilo je da su dijelovi morali da pređu dug put da bi postali gotov proizvod. Ovo je zahtjevalo sofisticirano planiranje proizvodnje i jedino produžavalo vrijeme isporuke potrebno za izradu konačnog proizvoda zbog dugog perioda rada i velike količine pravljenih dijelova.
Veći neuspjeh ipak su bili to da su strukutra i strategija velikih količina tjerale kompanije da odvoje direktni kontakt između proizvodnje i kupaca. Razmislite o tome: sa specijaliziranim odjelima, dugim radnim periodima, dugim periodima transporta i dugim vremenom isporuke gdje bi mogli da ubacite kupce? Kompanije se koje se suočavaju sa ovim problemom odvajaju u potpunosti proizovdnju od kupaca. MRP i još različitih sistema predviđanja pomogli su da se „sastavi“ realnost. Prodavnice su se u potpunosti odvojile od kupaca i služile su samo da „predviđaju potražnju.“
Proizovdnja je naravno imala mali uvid u ovo predviđanje; predviđanje je vršio sektor za marketing i prodaju. Od proizvodnje se samo očekivalo da ispuni predviđanja. Činjenica da je dugi period rada uvijek dokazivao da je predviđanje pogrešno, vidjelo se kao manji problem. „Moramo da nađemo bolji sistem predviđanja.“
I to je gdje se većina kompanija nalazi danas; pravljenje velikih količina kako bi dostigli predviđenu potražnju koja je skoro pa uvijek pogrešna, sa vrlo malo direktnih poveznica između realne potražnje i ljudi koji prave proizvod koji treba ispuniti potražnju. Ovo naravno završava sa tim da imamo previše nekih proizvoda (što na kraju završava u otpisima iz inventara) i nedovoljno drugih proizovda, praveći zalihe i nesretne kupce.
Kako onda Lean može ovo da promijeni i vrati kupce ponovo u jednačinu? Pa ne ništa se ne može desiti preko noći, ali nikada se neće desiti ako razmišljate o Leanu kao strategiji za smanjenje troškova, a ne kao biznis strategiji.
Morate početi sa razumijevanjem da ono što pokušavate da uradite jeste da pružite dodatnu vrijednost kupcima. Kako bi ovo uradili bolje od vaše konkurencije morate se uvijek fokusirati na otklanjanje gubitaka u svojim operacijama. Možete početi sa 5S i očistiti i ogranizovati prostor. Onda, fokusirajte se na smanjenje rada svakom dijelu proizvodne opreme. Naše iskustvo u Wiremold-u pokazalo nam je da možemo postići smanjenje oko 90% vremena rada na skoro bilo kojoj mašini poslije 1-sedmičnog kaizena. To nam je dalo bazu za inciranje toka kroz organizaciju. Napravili smo 1-proizvodni-tok ćelije gdje je mali broj ljudi moglo napraviti kompletan proizvod od sirovina do pakovanja za veoma kratko vrijeme (minute ne sedmice) sa veoma malom distancom transporta.
Novim organizovanjem odvojili smo se od specijaliziranih sektora do vrijednosnih protoka (porodice proizvoda u ovom slučaju) gdje su tim lideri imali sve potrebne mašine i opremu za proizvodnju tog proizvoda od faze sirovina do faze transporta ka kupcima. Ovi koraci su nam povećali prostor za 50%, povećali kapacitet, skratili vrijeme isporuke (sa 4-6 sedmica na 1-2 dana), te znatno poboljšali našu kvalitetu i drastično smanjili troškove.
Sve je to lijepo, ali šta zaista želimo je pružiti dodatnu vrijednost kupcima. To bi značilo imati kupce prisutne u toku proizvodnje gdje bi proizvođači mogli osjetiti i vidjeti potražnju. Kako bi ovo uradili naapravili smo kanban kvantitet za svaki SKU (pojedinačni artikal) – oko 35 000 njih. Na primjer, za visoko tražene proizvode jedan kanban bi mogao biti jednak čitavoj paleti proizvoda. Za manje tražene proizvode mogao bi biti 30 kutija ili možda čak i 5 do 10 kutija. Jednom kada se odrede kanban kvantiteti onda svaki put kada imamo nove narudžbe možemo dospjeti do kanban kvalitete tokom dana za određeni proizvod – kanban karta za određen proizvod bi se printala u ćelijama gdje se i izrađuje taj proizvod. Vođa te ćelije bi zatim bio zadužen da proizvede narudžbe što prije moguće. Sa veoma kratkim (1-3 minute) promjenama u toku vremena mogli smo se promijenit sa jednog na drugi proizvod.
Prestali smo koristiti MRP sistem kako bi puštali narudžbe u proizvodnju. Jedini način na koji se nešto pravilo jeste kada bi se idući kanban isprintao i rekao „napravi me sada“. S obzirom da su kanban karte bile direktno povezane sa narudžbama koje su pristizale svaki dan, naše mnoge ćelije za proizvodnju i ljudi u njima su mogli da osjete kretanje potražnje u realno vrijeme. Ustvari smo doveli kupce direktno u tok proizvodnje. Ovo nam je dopustilo da uključimo sve u naš zadatak za donesemo dodatnu vrijednost kupcima veću nego naši konkurneti. To se ne može postići ako odvojite kupce od proizvodnje. Ali jednom kada dovedete kupce divno je kako svi naši članovi tima odgovaraju na potražnju.
Zaključak
U potrazi za produktivnosti najtradicionalnije kompanije su se organizovale u specijalizirane odjele sa sličinim mašinama. Njihovo radno vrijeme je bilo veoma dugo, te su proizvodile velike količine. Većina radne sile nikad ne bi vidjela finalni proizvod, nego samo sudjelovala u proizvodnji dijela. Na kraju, proizvodnja je bila prilagođena predviđanjima, a ne realnoj potražnji i želje kupaca su se apsolutno izgubile zbog MRP i sisema predviđanja. Lean pristup smanjuje vrijeme rada, pravi tokove, poboljšava kvalitetu, smanjujue troškove i drastično smanjuje vrijeme isporuke. Dobar kanban sistem dozvoljava vam da pretvorite narudžbe kupaca u vrijeme kada one dolaze tokom dana u kanban karte koje se printaju u ćelijama gdje se proizvodi prave. Efekat ovoga je donijeti realne kupce direktno u dodir sa proizvodnjom i imati osjećaj o pravoj potražnji.
Originalan članak možete pročitati na linku.
