HBR: Šta to najuspješniji šefovi rade drugačije?

Svi znamo da zadovoljstvo poslom često zavisi od kvalitete odnosa koju imamo sa našim šefovima. Ipak, na današnjim nerijetko 24/7 radnim mjestima koja se brzo razvijaju, nije uvijek jasno šta bi to menadžeri trebali uraditi kako bi postigli zadovoljavajuća radna iskustva i najsretnije zaposlenike. Istraživanje o najuspješnijim svjetskim šefovima otkrilo je neke ustaljene prakse koje posao čine mnogo značajnijim i ugodnijim. Ako je vaš posao da nadzirete druge, pobrinite se za slijedeće:

Rukovodite pojedincima, a ne timovima. Kada ste pod pritiskom, lahko se zaboravlja da su zaposlenici jedinstvene individue sa različitim interesima, sposobnostima, ciljevima i stilovima učenja. Zbog toga je važno prilagoditi interakciju sa njima. Pobrinite se da razumijete kako određene situacije utječu na njih. Budite prijatni i dostupni za individualne razgovore. Postavite im zadatke prilagođene njihovim razvojnim potrebama. Kada je u pitanju njihovo napredovanje, oslonite se na već utemeljene krute modele kompetencija, kao i na napredovanje kroz organizacionu strukturu kako biste stvorili nove prilike prilagođene ambicijama, talentima i kapacitetima svake osobe.

Doktor Paul Batalden, profesor na Medicinskom fakultetu u Dartmouth College-u, koji je prije toga radio kod Tommy Frist-a u divu među zdravstvenim organizacijama – HCA, rekao je da je njegov bivši šef „tako neobičan direktor“ za kompaniju tog obima. “Uvijek si ga mogao vidjeti. Uvijek je imao vremena.” Samuel Howard, još jedan Frist-ov štićenik, a koji je danas izvršni direktor Xantus Corp, dodao je, “kada biste ga zamolili da nešto uradi, zasukao bi rukave i radio sa vama dok se posao ne završi.“

Mnogo radite na ostvarenju ciljeva. Većina zaposlenika cijeni poslove koji im dopuštaju da daju svoj doprinos i ostave trag iza sebe, te danas mnoge organizacije ističu cilj i svrhu u nadi da će podstaknuti angažman. Ovo, također, spada i u odgovornosti menadžera. Ne možete se oslanjati na podsticaje kao što su bonusi, dioničke opcije zaposlenika ili povećanje plate. Morate ih inspirisati sa vizijom, postaviti izazovne ciljeve i podići njihovo samopouzdanje tako da vjeruju da zapravo mogu ostvariti cilj. Definišite jasnu svrhu koja će pokrenuti vaš tim, postavite visoka očekivanja, i dajte im do znanja da mislite da su sposobni praktično za sve.

Legendarni šefovi poput Billa Sandersa u nekretninama, Juliana Robertsona u hedž fondovima i Billa Walsha u profesionalnom nogometu prenijeli su vizije koje su fascinilare zaposlenike i učinile ih jako fokusiranim na uspjeh. Scot Sellers, štićenik Sandersa, koji je bio izvršni direktor Archstone-a sve do penzije u 2013-toj godni, prisjetio se da bi njegov bivši šef „iznio svoju viziju i potom rekao: ‘Želim da ti budeš dio toga.’ I ti bi tako bio počašćen činjenicom što je tebe odabrao…da bi poželio da skočih i kažeš, ‘Prijavi me!'“

Fokusirajte se na povratne informacije. Istraživanje Društva za upravljanje ljudskim resursima iz 2013-te u SAD-u pokazalo je da “samo 2% menadžera pruža stalne povratne informacije svojim zaposlenicima”. Samo 2%! Mnogi šefovi se ograničavaju na zastrašujuće „preglede performansi“ i često miješaju povratne informacije o razvoju sa razgovorima o plati i unapređenju, čineći performans mnogo manje efektivnim.

Kao što je već negdje spomenuto, neke organizacije mijenjaju svoje načine, međutim ako se vaša i dalje drži tradicionalnih pregleda, to i dalje možete unaprijediti sa nekom vrstom kontinuiranih, personaliziranih povratnih informacija koje najbolji šefovi praktikuju. Uvedite redovne – barem jednom sedmično – individualne razgovore kako biste podučavali. Neka povratne informacije budu jasne, iskrene i konstruktivne, i oblikujte ih tako da promovišu neovisnost i inicijativu.

Chase Coleman, menadžer hedž fonda, prisjeća se da je njegov bivši šef i njegova podrška, osnivač Tiger Managementa – Julian Robertson, „bio vrlo dobar u razumijevanju šta motiviše ljude i kako iz njih izvući maksimalan performans… Za neke, to bi bilo u obliku ohrabrivanja, a za druge, to je značilo da ih čini da se osjećaju neugodno. On bi samo u te svrhe prilagodio povratne informacije.“

Slušajte…nemojte samo pričati. Zaposlenici su obično najsretniji kad se osjećaju slobodni da daju nove ideje i preuzmu inicijativu, a većina menadžera tvrdi da žele ljude koji baš upravo to i rade. Pa zašto se to onda ne događa češće? Obično je problem u tome što šefovi pregrubo promiču vlastite stavove. Zaposlenici se pitaju: “Zašto se onda mučiti sa novim idejama kada moj šef već ima čvrst stav?”

Najbolji lideri provode mnogo vremena slušajući. Oni postavljaju probleme i izazove, a zatim postavljaju pitanja kako bi angažovali cijeli tim u stvaranju rješenja. Nagrađuju inovacije i inicijativu te ohrabruju sve članove grupe da rade isto.

Nogometni trener Walsh se potrudio da podstakne na davanje primjedbi ne samo svoje pomoćne trenere, već i same igrače. To je radio prije utakmice, tokom igre i nakon igre kada bi gledali snimak. Ovaj pristup u kojem je akcenat na saradnji vjerojatno je imao veze sa njegovim rekordom u San Francisco 49ersu: šest titula u diviziji, tri titule u NFC prvenstvu i tri pobjede u Super Bowl-u.

Budite dosljedni. Ko može biti sretan sa šefom koji jedan dan radi jednu stvar, a drugi dan drugu? Teško se možete osjećati motivisano kad se palica uvijek pomjera na nepredvidljiv način i nikada ne znate šta možete očekivati ili na koji način možete ići naprijed. Stoga budite dosljedni u svom menadžerskom stilu, viziji, očekivanjima, povratnim informacijama i otvorenosti za nove ideje. Ako neka promjena postane neophodna, prihvatite je otvoreno i brzo.

Kyle Craig, koji je u Burger King-u 1980-ih radio sa restoranskim impresariom Norman Brinkerom, prisjetio se dosljedne skromnosti svog šefa. „Uvijek je bio voljan da prizna svoje neuspjehe i greške, što je dovelo do toga da se ljudi osjećaju lagodno u njegovom okruženju.“ Bill Walsh se, u međuvremenu, pokazao kao osoba koja ima dosljedno samopouzdanje. Kao što je to primjetio bivši hvatač 49ers-a, Dwight Clark, „On je imao takav stav. Dok je hodao šepurio bi se, ali ne oholo, nego sa velikim samopouzdanjem.“ Ovi superšefovi su imali dramatično različite pristupe, ali oba pristupa su funkcionisala jer su bili dosljedni.

Nijedno ophođenje koje šef usvoji ne garantuje sretne zaposlenike, ali menadžeri koji slijede ovih pet ključnih praksi otkrit će da one pomažu u poboljšanju dobrobiti, angažmana i produktivnosti bilo kojeg tima. Zajednički nazvinik je ljubaznost. Prema svojim zaposlenim se ophodite kao prema individuama. Odvojite dodatno vrijeme da izgradite njihovo samopouzdanje i izrazite viziju; pružajte konstante, kontinuirane i visoko kvalitetne povratne informacije; i slušajte njihove ideje. I osigurajte da vaše poruke koje želite da pošaljete budu dosljedne. Da li je to težak zadatak? Da. Ali je vrijedan svakog truda.

Originalan članak možete pročitati na linku.