Taizo Ishida, čovjek čija poslovna filozofija donosi uspjeh

Ako je tako, pogledajmo što se dogodilo u Toyoti pod vodstvom Taiza Ishide od 1950. do 1961. godine.

Takozvana “Ohno metoda” postala je Toyota proizvodni sustav.

Eiji Toyota pokrenuo je “Sustav glavnog inženjera (1952?)” i “Kontrolu kvalitete (1961.) (koja je postala Total Quality Management).”

Voditelj grupe (1953.) i voditelj ekipe (1954.).

Ciljani trošak (1950-ih).

Motomachi tvornica (1959).

Preokret od Toyotine najznačajnije financijske krize.

itd.

Koje su to bile Ishidine poslovne filozofije?

Zaštitite vlastiti dvorac

Ovo je poznati Ishidin citat. Ovim je citatom htio reći da vas nitko drugi neće zaštititi u krizi. Morate se braniti. Zato se pripremite za vrijeme krize. Posebno je mislio na finansijsku neovisnost. Tijekom financijske krize Toyote 1950. godine, mnogi su bankari napustili Toyotu. Kao vođa koji je upravljao ovom krizom, naučio je da je najbolja odbrana ostati finansijski što manje opterećen. Ishida je bio vrlo svjestan toka novca i finansijske stabilnosti. Ova filozofija prevladava među poduzećima u regiji.

Taiichi Ohno i Toyota podigli su ovu filozofiju na višu razinu. “Dvorac” može biti biljka, linija ili tim. Svaki vođa “Jedinice” trebao bi djelovati kao gospodar dvorca. To ne znači da se trebaju opirati promjenama. Trebali bi očekivati da je promjena na putu, stoga budite spremni za nju. To ne znači zapošljavanje više ljudi. Razvijte ljude koji će biti na prvoj liniji promjena. Danas mnogi upravitelji tvornica plaču zbog novog proizvoda ili stroja koji nije radio kako je trebao. Ohno je mislio napraviti Kaizen tako da oslobodi ljude koji razumiju proces. Oni talenti koji razumiju proces trebali bi se pridružiti razvoju novog proizvoda ili procesa kako bi smanjili rizik od problema.

Svijest o troškovima

Ishida je bio poznat po tome što je bio “Kechi”, što znači škrt ili jeftin. Bio je poznat po tome što je koristio olovku do zadnjeg djelića. Koristio je svaku stranu i ćošak papira. Taj mentalitet je došao i prije finansijske krize. Neki kažu da je “Muda” bila njegova tipična fraza.

Drugi izraz koji je koristio bio je “Peke” = “X” = škart. Mrzio je škart. I to je bilo prije “Kontrole kvalitete” ili bilo kakve značajne svijesti o kvaliteti. Samo ga je mrzio zbog troška.

Pretpostavljam da je Ishida mrzio jaz između standardnog i stvarnog troška. Ohno je spomenuo da ga je Ishidino ispitivanje natjeralo da razmisli o tome što je “standardno”. Također, tijekom Ishidinog vodstva, razvijeni su temelji “Target costing”. Dok je Ishida radio u trgovačkoj kući za pamuk, implementirao je računovodstveni sustav koji se zatvarao svaka dva tjedna (bez računara) jer nije želio voditi posao na temelju špekulacija. Stalna filozofija koju vidim je da želi kontrolirati troškove kako se ne bi “kockao” s poslom.

Tržišno usmjereno

Ishida je bio prodavač. To je bila njegova specijalnost. Tržište je bilo u recesiji za vrijeme njegova rada u Boshokuu (Textile). Ipak, Ishidina grupa ostala je profitabilna. Ishida se nasmijao i rekao: “Ljudi nose odjeću čak i za vrijeme recesije. Neprofitabilno znači da ne radimo svoj posao.”

Isto se dogodilo i nakon rata. Toyota grupa je patila, ali Ishidina tvrtka se prva oporavila. Njegov posao počeo je proizvoditi lonce i tave kako bi preživio. Ishida je bio vrlo fleksibilan mislilac.

Pogon

Sve gore navedene epizode dogodile su se zbog njegove usredotočenosti na pogon.

Putovao je u Aziju kako bi prodavao kada je japanska tekstilna industrija bila u recesiji. Hodao je okolo kako bi pronašao nove mušterije.

Dok je tražio dobavljača, Ishida je pronašao Hondu tijekom svojih posjeta pogonu za popravke. Bilo je nekih preporuka, ali konačnu odluku donio je Ishidin posjet Hondi.

Kada je postao revizor firme, počeo je “revidirati” cijelu firmu.

“Moje razumijevanje “revizora” je neko ko revidira svaki poslovni proces. Niko to nije učinio, pa sam ja to učinio bez milosti. Od poznatog prodajnog odjela do proizvodnje, u kojoj sam potpuni “amater”, temeljito sam prošetao okolo da nađem greške.”

“Dovodio sam u pitanje svaku iracionalnost budući da sam revizor.”

Vjeruje se da se Ishidina epizoda s Ohnom u vezi sa “standardnim radom” dogodila tijekom takve šetnje. Zanimljivo, ono što je Ohno dobio od Ishide je upravo ono što je učinio svojim učenicima. Ohno je hodao po pogonu i izazivao svoje učenike. Također, riječ “racionalno [合理]” oba gospodina koriste jedinstveno. Oba uključuju stvarnu radnju koja odgovara znanosti/logici. Racionalnost nije bila nešto samo na papiru.

Također, ovaj Ishidin “amaterizam” utjecao je na standardizirani rad koji je Ohno razvio. Trebalo je nešto jednostavno i lako razumljivo. Morao je biti dostupan kad god je Ishida obavljao svoje revizije, što se događalo u nasumično vrijeme. Ali takav izazov kasnije je postao prednost jer je novopridošlicama bilo jednostavno uvježbati se. Bilo je lako ažurirati kad god bi se poboljšali.

Tehnologija

“Ne poznajem tehnologiju.”

Izraz koji je Ishida često koristio. Ali to ne znači da ga nije bilo briga. Bilo mu je jako stalo. To je vjerojatno razlog zašto se toliko inženjera nalazi u njegovoj blizini. Ishida kaže da je od Sakichija Toyode naučio da izumitelji poput njega nisu dobri u poslu i zato Sakichi želi da mu Ishida pomogne. Čini se da je ovo Ishidina misija. (Ohno priča sličnu priču o tome zašto moraju smanjiti troškove.)

To ne znači da je Ishida podržao sve što su rekli inženjeri. Mrzio je “muda” strojeve. Mrzio je “peke (škart)” i stalno je izazivao. Ishida je doveo u pitanje troškove dnevnih operacija. Ipak, kada je došlo vrijeme za ulaganje u tehnologiju, potrošio je značajan kapital.

Što se tiče njegovog izazova, mislim da nije odgovorio. Ishida nije imao pojma što je točno “standardni rad”. Nije znao zašto su nastali gubici. Ishida je dao slobodu kako riješiti problem. Samo je mrzio jaz između teorije i stvarnosti. Svoj “amaterski” status zadržao je na tehnologiji. Ali nastavio je postavljati pitanja u pogonu između onoga što je rečeno i onoga što se događa. Njegov “amaterizam” otvorio je oči mnogim stručnjacima.

Ovo su neke od tema koje sam razumio od Ishide. To, naravno, nije sve. Ali Ishida je bio vođa kada su se razvile mnoge ideje koje su Toyoti omogućile konkurentnost. Rezimirat ću kako je Ishida iz tvrtke poduzetnika postala menadžment.

“U dugom životu suočavamo se s mnogo neuspjeha. Nekima od onih kojima se možemo smijati. Neki od njih imaju kritična oštećenja. Ali najvažnije je što učiniti nakon neuspjeha.”

– Taizo Ishida

Članak „Taizo Ishida's Leadership“, preveden je sa portala H&M Operations Management