**OKR – Objectives & Key Results
CKR: Googleov pristup postavljanju ciljeva
Koja je velika razlika od tradicionalnih metoda planiranja? CKR-ovi se često postavljaju, prate i preispituju – obično tromjesečno. CKR je jednostavan, brz ritam procesa koji uključuje perspektivu i kreativnost svakog tima.
Stvaranje usklađenosti u organizaciji jedna je od glavnih CKR blagodati. Cilj je osigurati da svi idu u istom smjeru, s jasnim prioritetima, u stalnom ritmu.
Originalni koncept CKR-a došao je od Intela i proširio se na druge kompanije iz Silicijske doline. Google je usvojio CKR 1999. godine, tokom svoje prve godine. CKR je podržao Googleov rast sa 40 zaposlenih na više od 60 000 danas.
Pored Googlea, i druge kompanije koriste CKR uključujući Spotify, Twitter, LinkedIn i Airbnb.
Ali CKR sistem nije samo za digitalne kompanije. Walmart, Target, The Guardian, Dun and Bradstreet i ING banka također koriste CKR.
Komponente CKR-a
John Doerr jedan je od najuspješnijih kapitalista svih vremena. Karijeru je započeo u Intelu, a zatim je investirao u kompanije poput Googlea i Amazona. Doerr, koji je Google-u predstavio CKR-ove, ima formulu za postavljanje ciljeva:
Doerrova formula ciljeva
Ja ću ________ i to mjeriti sa/pomoću ____________.
Ispravan cilj mora opisati i ono što ćete postići i kako ćete mjeriti njegovo postignuće. Ovdje su ključne riječi „mjeriti sa/pomoću“, jer je mjerenje ono što cilj čini ciljem. Bez toga nemate cilj, sve što imate je želja.
Doerrova formula je najbolji način da se objasni struktura CKR-a:
Ja ću (cilj) i to mjeriti sa/pomoću (ovaj skup ključnih rezultata).
Dakle, kao što naziv govori, CKR ima dvije komponente: cilj i ključne rezultate:
Ciljevi su nezaboravni kvalitativni opisi onoga što želite postići. Ciljevi bi trebali biti kratki, inspirativni i zanimljivi. Cilj bi trebao motivirati i izazvati tim.
Ključni rezultati su skup mjernih podataka koji mjere vaš napredak prema cilju. Za svaki cilj trebali biste imati 2 do 5 ključnih rezultata. Budete li imali više od toga, niko ih se neće sjećati.
Svi ključni rezultati moraju biti kvantitativni i mjerljivi. Kao što je rekla Marissa Mayer, bivša potpredsjednica Googlea:
„Ako nema broj, to nije ključni rezultat.“
PRVI PRIMJER
Prije svega, potreban nam je cilj. Primjer bi mogao biti „Stvorite nevjerovatno korisničko iskustvo“. Ovo zvuči sjajno, ali kako biste znali je li iskustvo nevjerovatno? Zapamtite, bez mjerenja nemate cilj.
Zbog toga su nam potrebni ključni rezultati. Kako možemo izmjeriti pružamo li izvanredno korisničko iskustvo? Neto rezultat promotora (NPS – Net Promoter Score) i stepen ponovne kupovine (Repurchase Store) bile bi dvije dobre opcije. Da li se naši kupci osjećaju toliko dobro u vezi s nama da bi nas preporučili i kupili ponovo?
Ali samo mjerenje NPS-a i ponovljene kupovine mogu poslati pogrešnu poruku. To bi nas moglo potaknuti da kupca usrećimo po svaku cijenu. Zato možemo uključiti kontramjeru kao što je trošak sticanja kupca (Customer Aquisition Cost). Želimo usrećiti naše kupce, a troškove držati pod kontrolom.
Kompletni primjer bi bio:
Cilj: Stvoriti izvrsno korisničko iskustvo.
Ključni rezultati:
- Poboljšati neto rezultat promotora sa X na Y.
- Povećati stepen ponovne kupovine sa X na Y.
- Održati troškove sticanja kupaca pod Y.
DRUGI PRIMJER
Sada razmislite o timu koji želi povećati angažman s digitalnom uslugom:
Cilj: Oduševiti naše kupce.
Ključni rezultati:
- Smanjiti odliv prihoda (storniranje) sa X% na Y%.
- Povećati neto rezultat promotora sa X na Y.
- Poboljšati prosječne sedmične posjete po aktivnom korisniku od X do Y.
- Povećati neplaćeni (organski) promet sa X na Y.
- Poboljšati angažman (korisnici koji popune puni profil) od X do Y.
Ponovno postavljanje ključnih rezultata pomaže u stvaranju zdravog, održivog CKR-a. Želimo povećati sedmične posjete, ali želimo da to bude organsko, a ne širenjem marketinške potrošnje.
Ključni rezultati su presudni. Najviše od svega definišu šta podrazumijevamo pod „Oduševite naše kupce“. Drugi tim ili kompanija bi mogli koristiti isti cilj sa različitim ključnim rezultatima.
Šta je jedinstveno u vezi sa CKR?
Ne postoji jedinstveni način korištenja CKR-a, svaka kompanija ili tim ga mogu prilagoditi i promijenti, stvarajući različite verzije. Ali postoje neki ključni koncepti:
AGILNI CILJEVI
Umjesto da se koristi godišnje statičko planiranje, CKR zauzima agilni pristup. Korištenjem kraćih ciklusa ciljeva, kompanije se mogu prilagoditi i odgovoriti na promjene.
JEDNOSTAVNOST
Korištenje CKR-a jednostavno je i sami CKR-ovi su lako razumljivi. Intelov originalni model postavljao je ciljeve mjesečno, što je zahtijevalo lagan proces.
Kompanije koje usvoje CKR smanjuju vrijeme provedeno na postavljanju ciljeva s mjeseci na dane. Kao rezultat toga, oni ulažu svoje resurse u postizanje svojih ciljeva, a ne u njihovo postavljanje.
TRANSPARENTNOST
Primarna svrha CKR-a je stvoriti usklađenost u organizaciji. Da bi to učinili, CKR-ovi su javni na svim nivoima kompanije – svi imaju pristup tuđim CKR-ima. CKR-ovi izvršnog direktora obično su dostupni na Intranetu.
UGNJEŽDENI RITAM
CKR razumije da strategija i taktika imaju različit prirodni tempo jer se stvari teže mijenjati mnogo brže. Da bi to riješio, CKR usvaja različite ritmove:
- Strateški ritam sa dugoročnim CKR-ovima na visokom nivou za kompaniju (obično godišnje).
- Taktički ritam sa kraćim vremenskim CKR za timove (obično tromjesečno).
- Operativni ritam za praćenje rezultata i inicijativa CKR-a (obično sedmično).
POSTAVLJANJE DVOSMJERNOG CILJA
Tradicionalni kaskadni model odozgo prema dole uzima previše vremena i ne dodaje vrijednost. Kao što je Laszlo Bock, bivši Googleov potpredsjednik People Operations napisao u svojoj knjizi Work Rules!:
„Imati ciljeve poboljšava učinak. Provođenje sati kaskadnih ciljeva gore-dole po kompaniji, međutim, ne poboljšava. Potrebno je previše vremena i preteško je osigurati da se svi ciljevi poravnaju.“
CKR koristi tržišni pristup koji je istovremeno odozdo prema gore i odozgo prema dole. Kompanija postavlja strateške CKR-ove koje bi svaki tim trebao koristiti za izradu svojih taktičkih CKR-ova.
Taktički CKR-ovi trebaju se prilagoditi strategiji kompanije ostalim timovima. U tipičnoj kompaniji oko 60% CKR-a postavlja se odozdo prema gore u dogovoru sa menadžerima.
Ovaj model poboljšava angažman istovremeno stvarajući bolje razumijevanje strategije. To također čini postupak jednostavnijim i bržim jer nećete trošiti vrijeme na „kaskadne ciljeve gore-dole“.
AMBICIOZNI CILJEVI: RASTEZLJIVI CILJEVI
Filozofija CKR-a je da su ciljevi prelaki, ako kompanija uvijek postigne 100% ciljeva.
Umjesto toga, CKR cilja smjele, ambiciozne ciljeve. Pored ambicioznih ciljeva, CKR vjeruje u omogućavanje timu da postavi izazovne ciljeve. Ciljevi zbog kojih tim preispituje način rada kako bi postigao vrhunske performanse.
Ambiciozni ciljevi toliko su važni da ih Google u „Deset stvari za koje znamo da su istinite“ spominje ih direktno:
„Postavili smo sebi ciljeve za koje znamo da ih još ne možemo postići jer znamo da se protežući se u susret njima možemo ići dalje nego što smo očekivali.“
Ambiciozni ciljevi CKR-a poznati su kao snimci mjeseca ili rastezljivi ciljevi. Uobičajena preporuka je da biste ih u prosjeku trebali postići samo 60-70%.
Ali to se ne odnosi na sve CKR-ove, jer bi neki ciljevi trebali biti predvidljivi. Zbog toga je važno razumjeti razliku između snimanja mjeseca i krova.
ODBIJANJE NAGRADA
Odvajanje CKR-a od nadoknade i unapređenja presudno je za postizanje ambicioznih ciljeva. Zaposleni moraju znati da neće izgubiti novac ako postave ambiciozne ciljeve. Teško je postaviti snimke mjeseca kada vam je potreban bonus za plaćanje koledža vaše djece.
Kompanije bi trebale nagrađivati zaposlenike na osnovu njihovog uticaja na biznis. Kao što je Andy Grove, bivši izvršni direktor Intela, napisao u svojoj knjizi High Output Management:
„[CKR] bi trebao biti samo jedan ulaz koji se koristi da bi se utvrdilo koliko dobro pojedincu ide.“
CKR je alat za upravljanje, a ne alat za procjenu zaposlenika.
Usvajanje CKR-a
Usvajanje CKR-a je putovanje, a ne događaj. Kao i u bilo kojoj kulturnoj transformaciji, promjena se ne događa preko noći. Ali moguće je izmijeniti dinamiku kompanije za nekoliko mjeseci, usklađujući i angažirajući tim.
Dalje, trebali biste prilagoditi CKR svojoj organizaciji, kao što objašnjava ovaj okvir.
Uobičajene greške kada je u pitanju CKR
1) Korištenje CKR-a kao liste zadataka.
Koristite CKR za mjerenje dodajete li vrijednost, a ne isporučujete li zadatke. Zato morate razumjeti razliku između ključnih rezultata zasnovanih na vrijednosti i ključnih aktivnosti.
2) Postavljanje previše CKR-a.
Ova greška je uobičajena posljedica prve. Umjesto da bude lista za pranje svih stvari koje radite, CKR navodi vaše najvažnije prioritete. CKR je vaša definicija najvažnijeg tokom tog kvartala.
Čak i ako koristite ključne rezultate zasnovane na vrijednosti, potreban vam je fokus ili se vaš tim neće sjetiti svojih CKR-ova.
3) Neusklađivanje vaših CKR-ova
CKR je alat za poravnanje, tako da nikada ne biste trebali postavljati svoje CKR-ove odvojeno. Morate razgovarati s ostalim timovima.
4) „Postavite i zaboravite.“
CKR-ovi nisu novogodišnje odluke. Bez redovnog praćenja nikada ih nećete postići.
Savjeti za pisanje dobrih CKR-ova
Za ciljeve:
- Prije svega, ciljevi bi trebali biti jednostavni, kratki i lako pamtljivi. Ako morate prestati disati dok čitate svoj cilj, radite to pogrešno.
- Drugo, ciljevi ne bi trebali biti dosadni. Oni mogu odgovarati organizacijskoj kulturi i biti neformalni i zabavni. Možete koristiti sleng, interne šale, pa čak i psovke – šta god odgovara vašoj kulturi.
Za ključne rezultate:
- Odvojite metriku od inicijativa.
- Postavite ih nekoliko. Obično između 2 do 5 po objektivu.
Također možete koristiti neke CKR alate koji će vam pomoći da razumijete sistem ciljeva.
Članak „What is OKR?” autora Filipe Castro-a je preveden sa istoimenog bloga.
