Dobar lider ne može biti daleko ispred njegovih saradnika.
prilagođeno
Odavno je prepoznato postojanje različitih rukovodnih stilova. Isto tako je poznato da se rukovodni stil u jednom periodu prenio iz vojne organizacije na druge organizacije. Taj stil „komandovanja i kontrole“ je već duže vrijeme odbačen kao prevaziđen u izmijenjenim okolnostima savremenih društava i novih ekonomija. No ni novi agilniji saradnički rukovodni stilovi nisu dali odgovore za različite kontekste. Kako je u svom istraživanju navela američka kompanija Jon Gordona za obuku i konsalting, u razvoju pozitivnih lidera, organizacija i timova potrebno je osigurati efektivnost i efikasnost rukovodnog stila povećavanjem raspona liderstva a ne zadržavajući stil koji nekome personalno više odgovara. Lideri su role-modeli u organizaciji. Ljudi gledaju šta i kako oni „iznad“ rade, stoga to snažno utiče na organizacijsku kulturu, na ponašanje drugih. Pomenuta kompanija ukazuje na tri važne faze napredovanja liderskog stila.
Prva je faza samospoznaja, shvatanje samog sebe, svojih jakih snaga ali i slabosti i ograničenja. Ovovremena mantra: vjeruj u sebe je površna. Prikladnija bi bila: sumnjaj u sebe, kako bi svako za nepoželjne stvari i gubitke tražio odgovor prvo kod sebe a tek onda kod drugih. Kao što čovjek treba znati da teško može sebe spoznati ako ostane zatvoren za interakciju sa drugima, otvoren ne samo za svoje snage nego i svoje slabosti, za povratne informacije ali i osjećaj za druge. Kako se drugi osjećaju dok rade s liderom. Ako lider ne omogući takvu samospoznaju sebe kroz interakciju s drugima onda će postati mjera za sve druge koji se moraju prilagođavati njegovom stilu. Ljudi su psihologični i neki će ići linijom manjeg otpora, bez sagledavanja potrebe konteksta i situacije – prilagođavati se, taktizirati i s vremenom će se doći u nepoželjnu organizacijsku kulturu koja odbacuje talente, „guši“ kreativnost i razvoj saradnika a lider kratkoročno dominira.
Druga faza je svjesnost konteksta i situacije. Lider treba da bude svjestan da organizacija ne postoji zbog njega, a kontekst i situacije pogotovo. Stoga svijest koja u fokus stavlja razumijevanje ljudi s kojima radi, empatije prema njima, razumijevanje uzroka i posljedica, trenda u širem kontekstu, načina mišljenja i načina uključivanja u situaciju postaju suštinski važna. Ako se lider uključi u dubinu situacije, tada njegovo radno mjesto bukvalno ostaje prazno. A ako ne razumije situaciju, uzroke i posljedice, ako se osloni samo na osjećaj ili emociju rizikuje da bude pristrasan, da ostane površan, rizikuje efikasnost i efektivnost, rizikuje performanse, inovaciju i osposobljavanje. Stoga svoj osjećaj ili emociju treba provjeriti podacima, podacima iz prošlosti, iz baza podataka. Manje – više, mnogo toga što se događa već se dogodilo. Čovjek ne može sve zapamtiti ali baze podataka mogu. One su izvor informacija ali i znanja, dobar korektiv lideru da ga emocije i osjećaj ne prevare.
Treća faza je proširenje rukovodnog raspona. Ako prethodne dvije faze funkcionišu još uvijek se može javiti situacija u kojoj rukovodni stil postaje usko grlo. Na primjer, neko teži za savršenstvom odluka a gubi na brzini, na tajmingu, na rokovima. To je moguće premostiti tako što će se mikroupravljanjem uspostaviti rokovi do kojih se odluke moraju donijeti makar one i ne bile savršene. Ili se može desiti da od saradnika dobije feedback kojima ukazuju da dobijaju previše detaljne upute umjesto šire slike. Rukovodioci u toj situaciju treba da traže uzore vizionare („iznad“ ili „ispod“ u hijerarhiji ili izvan organizacije), da uče od njih i unaprijede svoj stil. Različite se situacije mogu javiti u kojima rukovodni stil nije odgovarajući. Uvijek se može tražiti pomoć izvana, kod konsultantskih agencija, ali je neophodno biti svjestan potrebe da se rukovodni stil prilagodi a ne da se cijela struktura „prisiljava“ formalnim ovlaštenjima koje neko ima a organizacijska kultura zaostaje za potrebama konteksta organizacije.
