TPS je najistaknutiji i najvidljiviji dio Toyotine priče, ali nije jedini. Postoji relativno skriven – ako ne i nevidljiv – dio priče koji se često zanemaruje, a ipak je toliko pridonio uspjehu kompanije: iskorištavanje moći sugestija i preuzimanje ideja od zaposlenika. Zaista, sheme prijedloga i rad ureda za kreativne ideje okosnica su svake Toyotine operacije iz perspektive angažmana članova tima.
Ured za kreativne ideje neprestano bilježi ideje, identifikujući potencijalna rješenja za mnoge manje probleme s kojima se članovi tima svakodnevno susreću na radnom mjestu. Ove ideje i prijedlozi služe za korištenje TPS alata i metoda.
Aktivnosti sistema sugestije rijetko se objavljuju ili se o njima govori kao o procesu u širem smislu tog pojma. Obično TPS privlači pažnju. Ipak, sistemi prijedloga čine bitan dio angažmana članova tima i ljudi. Oni su kulturni pokretač koji od članova tima uzima direktan doprinos o tome šta bi se moglo poboljšati i kako “malo olakšati” rad. Ističu mogućnosti poboljšanja.
Takav pristup prikupljanju ideja i njegovanju prijedloga koristi se i usavršava u japanskim pogonima od ranih 1950-ih. Međutim, to nije jedinstveno samo za Japan. U različitoj mjeri, također je uveden na mnogim Toyotinim lokacijama. Primjena shema prijedloga prevladava u cijeloj kompaniji od kasnih 1980-ih, kada se Toyota preselila na sjevernoameričko tržište i počela stvarati globalni “proizvodni otisak”.
Prijedlozi i kreativne ideje pridonijeli su stalnom smanjenju Toyotinih internih proizvodnih troškova prethodnih godina. Deseci miliona prijedloga i ideja prikupljeni su i sintetizirani tokom decenija, što je u konačnici uticalo na njihov krajnji rezultat. Ova dobro ukorijenjena metoda za prikupljanje i procjenu prijedloga prolazi kroz rigorozan proces provjere: članovi tima uvijek prezentuju ideje svojim menadžerima kako bi se osiguralo da ih temeljito razumiju i mogu objasniti korist do koje bi dovele.
U konačnici, cijeli proces direktno nadziru i vode najviši dužnosnici kompanije. Zašto to? Morate uzeti u obzir razmjeru i obim kako biste prihvatili kreativnu ideju ili prijedlog, a zatim imati ovlasti, moć i nadzor da zamislite korist od njene implementacije. Kao viši izvršni direktor u Toyoti koji vodi ovaj proces, možete učiniti da se te promjene dogode posvuda ako možete dokazati da bi rezultovale snažnim poboljšanjem s uticajem na više lokacija. Bez obzira na to koliko je malo poboljšanje, možete postići znatne dobitke ako ga primijenite na više mjesta.
Toyota naširoko priznaje da ako želite uspješno voditi posao kao izvršni direktor ili predsjednik, morate voditi ili nadzirati ured za sugestije/kreativne ideje u Japanu kako biste se kvalifikovali za veliku stolicu. To znači da se na takav proces gleda kao na svečani dio razvoja vodstva službenika za korporativne rukovodioce.
Je li u vašem poslovanju i lean pristupu u funkciji shema sugestija koja se bavi kreativnim idejama kao što je u Toyoti? Kako se direktno povezujete sa svojim zaposlenicima kako biste shvatili koncepte i njegovali generisanje prijedloga unutar operacija? Koristite li proces ili sistem koji je dostupan i otvoren svim zaposlenicima? Iskorištavate li te ideje svih svojih zaposlenika kontinuirano?
Možda je vrijeme da preispitate svoju strategiju i napravite promjenu, možda ponovno uskladite i ponovno potaknete interes vašeg poslovanja da iskoristi ovaj bazen potencijalnog bogatstva.
Članak “The power of suggestions”, autora Andrew-a Quibell-a, preveden je sa portal planet lean.
