Kako zadržati zaposlenike izraženih potencijala? (II dio)

Facebook Twitter LinkedIn

U mnogim kompanijama programi za visoke potencijale jednostavno kopiraju one koji se već sprovode u drugim firmama, kao da se talenat može razviti pomoću gotovih modela, a da se ne uzmu u obzir ciljevi organizacije. Potencijal je situacijski uvjetovan, a programi koji upravljaju s njim treba da budu usklađeni sa strategijom kompanije.

Baš kao što je važan izbor metoda, važna je i osoba koja provodi procjenu. Većina ljudi nije ni blizu onako dobra kako misli da je u procijenjivanju drugih. Zapravo, većina menadžera je loša u predviđanju budućih postignuća uposlenika

Najbolje kompanije u našoj studiji traže iskustva koja će izazvati i motivirati ljude, i snažno potiču uključenost visokih rukovodilaca u ključne aktivnosti kao što je mentoring

Ne postoji univerzalni odličan menadžer, što smo otkrili prilikom analize velike grupe “diplomiranih” studenata GE, koji su kasnije postali izvršni direktori u drugim kompanijama. Neki su enormno doprinijeli svojim novim organizacijama, ali su se drugi pokazali katastrofalnima. Nema sumnje da su svi prošli kroz rigorozan razvojni proces u GE, ali su mogli biti izvrsni u novoj kompaniji samo ako je postojalo snažno strateško, organizacijsko i industrijsko prilagođavanje.

Naprimjer, ako je strategija kompanije rast na tržištima u razvoju, ona bi se mogla fokusirati na globalniji fond talenata, kao i na ljude koji su pokazali fleksibilnost u radu u nepoznatim okruženjima. S druge strane, kompanija koja se zalaže da bude lider u pogledu niskih troškova možda bi se usmjerila na ljude koji su visokodisciplinirani i orijentirani na rezultate.

Organizacije koje se bave najboljim praksama počinju sa ovim strateškim fokusom, ali periodično ponovo preispituju svoje strateške prioritete i osvježavaju spremnik kandidata. Takva fleksibilnost je ključna; na osnovu onoga što smo vidjeli, kompanije koje postavljaju krute ciljeve o vrsti ili broju visokih potencijala, umjesto da primjene dinamičan pristup, postaju samozadovoljne i ne izvuku mnogo koristi iz ovih programa.

Još jedna važna napomena o povezivanju upravljanja talentima sa strategijom – to nije stvar koju treba prepustiti judskim resursima. Ako vrhunski menadžerski tim nije uključen, proces je možda osuđen na propast. Može biti teško uključiti izvršne direktore u razvoj talenata, ali ako se oni od samog početka lično ne uključe, cijeli program lahko može krenuti pogrešnom stazom.

Odabir s pažnjom

Iako može biti kompleksno, izbor kandidata za ove programe je izrazito važan dio procesa. Posljedice pogrešne procjene mogu biti skupe. Ne samo da je to neproizvodno – s obzirom na treniranje i razvoj ljudi koji vjerovatno neće postati lideri – već i utječe na moral zaposlenih i kredibilitet cijelog programa. Štaviše, loše procjene također znače da su ljudi sa jakim potencijalom isključeni. Obezvrijediti buduću zvijezdu može biti iznimno skupo.

Identifikacija budućih lidera

Selekcija obično počinje ili nominacijom od strane direktnog nadređenog zaposlenog ili kroz godišnji proces procjene. U nekoliko kompanija koje smo proučavali, uključujući karipsko društvo za financijske usluge, italijansko javno preduzeće i kiparsku banku, od menadžera se očekuje da identificiraju zaposlene sa visokim potencijalom. U nekim kompanijama od menadžera se očekuje da predlože kandidate iz svojih departmana, ali mogu nominovati i pojedince iz drugih departmana.

PIT QualityCon 2024, konferencija o totalnom upravljanju kvalitetom

Druge kompanije, kao i jedna danska banka koju smo proučavali, kao i evropska aviokompanija i skandinavski online davalac usluga, omogućavaju zaposlenima da sami sebe nominiraju. Međutim, utvrdili smo da praksa nije rasprostranjena jer nosi rizike. Širom fronte, ljudi precjenjuju svoj potencijal. Njihove samoprocjene mogu biti korisne, ali ih treba shvatiti u kontekstu.

Korištenje godišnjih procjena za prvi izbor u proces unos više objektivnosti. U plinskoj kompaniji koju smo proučavali, dvije godine izvrsnih izvještaja kvalificiraju pojedinca kao osobu s visokim potencijalom. U osiguravajućoj kući godišnji proces procjene specificira kategoriziranje pojedinaca kao lateralne, potencijalne ili osobe s visokim potencijalom: lateralno znači da je netko spreman preći na pozicije samo na istom nivou; potencijal, spreman za promociju za dvije godine; i visoki potencijal, sposobnost za dva velika napredovanja u narednih pet godina. Ali samo godišnje procjene nisu dovoljne – istraživanja pokazuju da većina vrhunskih performera zapravo nisu osobe s visokim potencijalom. Zato preporučujemo dopunjavanje procjena subjektivnim pogledom na kandidate – poput preporuka nadređenih i drugih informacija.

Nakon što identificirate prvi izbor kandidata, sljedeći korak je razvoj valjanih i pouzdanih procjena njihovog potencijala. Mnoge kompanije rutinski za to koriste testove ličnosti. Praksa je nešto češća u Sjevernoj Americi, a nešto manje popularna u Aziji i Africi. Ne preporučujemo je; iako su neka istraživanja iz ranih 1990-ih pružila dokaze da ličnost može predvidjeti učinak na poslu, postalo je jasno da testovi ličnosti imaju slabu valjanost. Štaviše, ako se sami prijavljuju, ne možete spriječiti ljude da ih lažiraju. Najbolji alati za procjenu potencijala su reference i intervjui. U nekim kompanijama psihometrijski testovi se koriste samo za prilagođavanje planova razvoja kandidatima koje su već odabrali drugim sredstvima.

Veće organizacije sve češće dopunjavaju svoje interne procjene informacijama od kvalificiranih eksternih partnera. Eksterne procjene smanjuju efekat pristranosti i nude širok spektar referenci – omogućavajući kompanijama da usporede svoj talenat sa jakim vanjskim kandidatima.

Baš kao što je važan izbor metoda, važna je i osoba koja provodi procjenu. Većina ljudi nije ni blizu onako dobra kako misli da je u procijenjivanju drugih. Zapravo, većina menadžera je loša u predviđanju budućih postignuća uposlenika. Dobra vijest je da to nije stvar intuicije: Tačna procjena se može naučiti. A prava osoba koja koristi pravi model može naučiti procijeniti potencijal (predviđajući hoće li se osoba ne biti promovirana, biti promovirana jednom ili biti promovirana dva ili više puta u iduće četiri do pet godina) sa 85% preciznosti.

Komuniciranje na mudar način

Mnoge organizacije pokušavaju “sakriti” klasifikacije potencijalnog kandidata, kao da je to moguće. Studija koju je 1987. godine proveo Anthony J. Fresina i suradnici, a u kojoj je učestvovalo 225 preduzeća iz 10 industrija, pokazala je da 78% preduzeća nije informisalo osobe s visokim potencijalom o njihovoj oznaki, ali da je 90% vremena zaposleni ipak znao. Ipak, čak i u toj studiji, informiranje osoba s visokim potencijalom o njihovom statusu bilo je jasno povezano sa poboljšanim zadržavanjem i poboljšanom produktivnošću.

Ipak, ovo je delikatna tema. Ako ste potpuno otvoreni o tome ko je na listi, morate se pripremiti za razočarane onih koji nisu pomazani i čak za frustraciju osoba s visokim potencijalom čija očekivanja nisu ispunjena. Čvrsto vjerujemo u transparentnost – recite ljudima da li imaju visoki potencijal; priznajte kada ga nemaju. Do određenog stepena, instinkt za održavanje liste privatnom je razumljiv, jer je proces nov u mnogim firmama i jer kompanije imaju toliko problema sa evaluacijom čak i proteklih performansi. Ipak, otkrili smo da je glavni razlog zašto se kompanije ne komuniciraju otvoreno taj što je njihov proces previše subjektivan ili nepravedan, a prema tome i neodbranjiv.

Da bi se osiguralo da pruže pravu vrstu povratnih informacija, kompanije koje smo proučavali tipično bi privatnim razgovorima informirale menadžere da li su ili nisu bili označeni kao visoki potencijali. Neke kompanije također su status prenosile neizravno, predlažući upis na posebne programe ili imenujući menadžere za posebne razvojne uloge i zadatke. Međutim, transparentnost pobjeđuje tajnost.

Uspostavite promišljen sistem razvoja i nagrađivanja

Razvoj osoba s visokim potencijalom treba ići dalje od formalnih programa obrazovanja i treba uključivati samostalno učenje i druge vrste obuke. Razvoj na poslu je također ključan. Promjena temeljnih motiva i osobina teška je, ali kombinacija ciljanog mentora, coachinga, edukacije i iskustva na poslu može postići značajan učinak. Najbolje kompanije u našoj studiji traže iskustva koja će izazvati i motivirati ljude, i snažno potiču uključenost visokih rukovodilaca u ključne aktivnosti kao što je mentoring.

Programi za osobe s visokim potencijalom obično koriste nekoliko provjerenih metoda. Jedna istočnoevropska kompanija za financijske usluge koju smo razmatrali pruža klasičan primjer formalnog, dobro promišljenog programa. U ovoj kompanija, osim obavljanja svojih redovnih poslova i zahtjevnih zadataka, odabrani mladi rukovoditelji srednjeg menadžmenta pohađaju 15-mjesečni program obuke koji su dizajnirali i predavali profesori poslovne škole, a sadrži studije slučaja i druge sadržaje poslovne škole. Istovremeno primaju i coaching. Kada program završi, dobiju zadatak od tri do šest mjeseci, odabran zbog mogućnosti za osobni razvoj, da obave posao koji je usko povezan sa njihovim poslom kod kuće.

Budite sigurni da ne opterećujete ljude. Postoji linija između izazovnog i visoko zahtjevnog zadatka.

Korisno je uključiti rukovodioce kompanije kao predavače – i u formalnim programima i u neformalnim razgovorima – i kao resurse za mreženje. Osobama s visokim potencijalom je potrebna vidljivost kod visokih rukovodilaca, kao i uzori vođenja. U velikoj farmaceutskoj kompaniji koju smo proučavali, generalni direktor i drugi članovi vrha se lično sastaju sa ljudima na putu razvoja liderstva. „Pitat će ih o njihovom iskustvu kao člana fonda talenata“, objašnjava izvršni potpredsjednik HR-a i korporativnih poslova kompanije. „Da li osjećaju da dobivaju dobre instrukcije? Da li dobivaju dobru obuku od strane svog vođe? Kako im možemo pomoći? Da li razumiju prednosti članstva u globalnom fondu talenata? Dakle, kad generalni direktor ovako postupa, pokazuje vam koliko je njemu to važno.”

Rotacije poslova

Dobro je poznato da su iskustva na poslu daleko najveća poluga koju možete povući u razvijanju vještina koje će osobama s visokim potencijalom omogućiti veće, starije i složenije pozicije. Još 1988. godine, studija o upravljanju visokim potencijalima koju su proveli C. Brooklyn Derr, Candace Jones i Edmund L. Toomey pokazala je da 84% kompanija koristi rotacije poslova kao primarnu strategiju za razvoj visokih potencijala.

Rotacije koje razvijaju menadžere uključuju veću skalu, veći opseg, promjene linije prema osoblju ili osoblja prema liniji, obavljanje vrlo različitog seta aktivnosti preko divizija, funkcija ili industrija, pokretanja, preokrete, inicijative za upravljanje promjenama i međunarodne zadatke. Promjene na nivou, organizacionoj jedinici, lokaciji, industriji i okolnostima pomažu menadžerima da rastu. Idealno bi bilo da zadaće na poslu uključuju novosti i potrebu za prilagodbom. Što je veća promjena u opsegu i odgovornosti, to je veće učenje. Međutim, postoji fina linija između izazovnog i preopterećujućeg zadatka.

Pošto su rotacije poslova skupe, treba ih pažljivo odabrati. I ovdje, ponovo je korisno vratiti se na strateške ciljeve organizacije. Šta ovoj osobi s visokim potencijalom treba najviše kako bi dodatno doprinio našim strateškim ciljevima? Recimo, ako je to šire međunarodno iskustvo, razmotrite geografsku promjenu s eventualnim povećanjem opsega posla. Ali pazite da ne preopterećujete ljude – ako očekujete od nekoga da vodi značajno prekomorsko širenje, ne dajite previše novih izazova u drugim dimenzijama.

Nagrade i stimulansi

Neke kompanije vjeruju da je sama klasifikacija potencijalnog kandidata značajna nagrada. Ali najbolje kompanije razmišljaju šire od prednosti sudjelovanja u određenim programima razvoja i donose promišljene odluke o kompenzaciji svojih osoba s visokim potencijalom, kao i o načinu isplate.

Finansijske poticaje ne bi trebale biti prekomjerne – naknada je samo jedan dio bilo koje strategije nagrađivanja – i morale bi biti pravilno usklađene sa ciljem izgradnje trajnih prednosti za kompaniju. A eksterni stimulansi poput novca djeluju samo u kombinaciji s internim motivatorima poput potrebe za postignućem i priznanju. Iako kompanije u prvom redu treba dobro platiti ljudima kako bi privukle i zadržale osobe s visokim potencijalom, treba biti oprezne da ne pretjeraju, jer je to najsigurniji način za demotiviranje zaposlenika koji nisu klasificirani kao osobe s visokim potencijalom, a koji se možda osjećaju nepravedno plaćenima.

Ako su ljudi vaše najvažnije bogatstvo, kako kompanije vole reći, onda su osobe s visokim potencijalom vitalne za vašu budućnost. Oklijevamo u tome da definitivno označimo procese koje ovdje opisujemo kao „najbolje prakse“ jer se one razvijaju i još nemamo dugoročnih dokaza o njihovoj vrijednosti. Ali hvalimo kompanije koje eksperimentiraju s novim pristupima, jer su one u avangardi dok ulazimo u ono što se može pokazati kao najintenzivnija bitka do sada u globalnom ratu za talente.

Članak How to Hang On to Your High Potentials autora Boris Groysberga, Nitin Nohria I Claudio Fernandez-Araoz preveden je sa portala Harvard Business Review.