Evolucija strateškog menadžmenta: Ciljevi i ključni rezultati

Facebook Twitter LinkedIn

U ovom tekstu o evoluciji strateškog menadžmenta bit će govora o ciljevima i ključnim rezultatima (Objectives and Key Results – OKR). Kao i upravljanje pomoću ciljeva (Management by Objectives – MBO), OKR se i danas često koristi, a često se spominje i u kontekstu Hoshin Kanri metodologije.

Historija

Ciljevi i ključni rezultati (OKR) predstavljaju direktnu evoluciju iz upravljanja pomoću ciljeva (MBO). Generalni direktor kompanije Intel, Andrew Grove, bio je zagovornik upravljanja pomoću ciljeva. Kada je uveo ciljeve i ključne rezultate u Intelu 1970-ih, naziv je bio Intel Management by Objectives (iMBO). Kao i MBO, ovaj pristup je pratio ciljeve i koristio SMART ciljeve (Specifični, Mjerljivi, Ostvarivi, Razumni i Vremenski ograničeni).

O tome je detaljnije pisao u svojoj knjizi High Output Management iz 1983. godine, gdje u 6. poglavlju i dalje koristi naziv „Management by Objectives“, ali postavlja dva ključna pitanja:

Gdje želim stići? (cilj)
Kako ću pratiti da li tamo stižem? (ključni rezultat)

Jedan od ljudi koji su bili pod utjecajem ovog Intelovog pristupa bio je John Doerr, kada je 1975. godine pohađao kurs u Intelu. Tada je bio mlađi prodavač u Intelu, ali dvije decenije kasnije, 1999. godine, radeći za investicijsku firmu Kleiner Perkins, predstavio je kompaniji Google koncept ciljeva i ključnih rezultata.

Još dvije decenije kasnije, 2018. godine, objavio je i knjigu Measure What Matters o OKR metodologiji. Doerr se u knjizi poziva na svoja iskustva iz Intela, ali taj pristup već naziva ciljevi i ključni rezultati (OKR).

U svakom slučaju, ovaj koncept je naišao na plodno tlo u kompaniji Google. Larry Page, suosnivač Googlea, pripisao je OKR-u veliku zaslugu u predgovoru Doerrove knjige:

OKR-ovi su nam pomogli da ostvarimo rast od 10 puta, i to više puta. Pomogli su da naša izuzetno ambiciozna misija „organizovanja svjetskih informacija“ postane možda čak i dostižna. Držali su mene i ostatak kompanije na pravom putu i u pravom ritmu onda kada je to bilo najvažnije.

Također, upravo je Google 2014. godine počeo koristiti ciljeve i ključne rezultate na različitim nivoima hijerarhije – na nivou kompanije, timova i pojedinaca. Međutim, 2017. godine shvatili su da se OKR na individualnom nivou često miješa s godišnjim ocjenjivanjem učinka, pa su prestali koristiti OKR za pojedince, ali su ga zadržali za više nivoe.

U početku je Google koristio kvartalni ciklus za OKR, ali su kasnije zaključili da je to prebrzo. Godine 2022, izvršni direktor Sundar Pichai promijenio je to u lakše upravljiv godišnji ciklus evaluacije.

Budući da je Google uzor mnogim drugim kompanijama, OKR metodologija se proširila širom industrije, uključujući kompanije poput LinkedIn, X, Uber, Microsoft, Zynga i GitLab. Dostupan je i veliki broj različitih softverskih alata koji pomažu u primjeni ciljeva i ključnih rezultata.

Kako funkcioniše

Budući da su ciljevi i ključni rezultati (OKR) evolucija upravljanja pomoću ciljeva (MBO), oni se zasnivaju na konceptu postavljanja ciljeva (SMART ciljevi) i njihovog ostvarivanja. Međutim, postoje neka značajna unapređenja. Vjerovatno najvažnije je usklađivanje ciljeva s opštim smjerom u kojem kompanija želi da se kreće (odnosno „Objectives“ u OKR-u). Iako često nisu numerički izraženi, oni daju ukupni pravac. Sveobuhvatna vizija kompanije definiše ciljeve, koji zatim pomažu u ostvarivanju te vizije. Iako se danas vizija često koristi i kod MBO-a, ranije to nije bilo jasno definisano. Zato, po mom mišljenju, OKR predstavlja veliki korak naprijed formaliziranjem ove vizije ili smjera.

Drugi dio OKR-a, ključni rezultati („Key Results“), u osnovi su SMART ciljevi koji vode ka ostvarenju cilja, pa su samim tim vrlo slični MBO pristupu. Ipak, i tu postoje razlike. OKR teži većoj ambicioznosti nego MBO. Ciljevi su ambiciozniji, a prema Doerru, cilj je postići oko 70% uspješnosti. Logika iza toga je jednostavna: ako postižete 100% svojih ciljeva, onda oni nisu dovoljno ambiciozni i propuštate potencijal zarad velikog broja „zelenih kvačica“. Druga promjena je prelazak s godišnjeg ciklusa kod MBO-a na brži, kvartalni ciklus kod OKR-a, s ciljem brže implementacije. Međutim, to može biti prebrzo i, kao što je ranije spomenuto, Google se vratio na godišnji ciklus evaluacije. (Napomena: ciklus ovdje označava koliko često se postavljaju novi OKR-ovi. Učestalost praćenja trenutnog stanja može varirati – od sedmično, mjesečno ili rjeđe.)

Još jedna važna karakteristika je da OKR nastoji smanjiti broj ciljeva koji su aktivni u isto vrijeme. Iako to početnicima može djelovati nelogično (jer misle da više ciljeva znači više rezultata), iskusni stručnjaci znaju da više ciljeva znači više opterećenja i manje rezultata. Općenito, OKR se fokusira na tri do pet ključnih rezultata (ciljeva).

Važno je napomenuti da ne postoji jedinstvena, univerzalna verzija OKR-a. Različite kompanije ga primjenjuju na različite načine i ne postoji „OKR policija“ koja provjerava usklađenost sa standardom. I zapravo, tako i treba biti. Kao i svaki alat, OKR treba prilagoditi vlastitim potrebama. Neke kompanije koriste kvartalni ciklus, neke polugodišnji, a neke godišnji – potrebno je pronaći ono što vama odgovara. Isto tako, stopa uspješnosti od 70% može značajno varirati (npr. neke kompanije ciljaju 90%), kao i broj hijerarhijskih nivoa na kojima se OKR primjenjuje.

Kritike

OKR sam po sebi nije loš – naprotiv, predstavlja unapređenje u odnosu na upravljanje pomoću ciljeva. Međutim, kao i mnogi alati, može postati previše formalizovan. Tako danas imamo titule poput OKR Master, OKR Champion, OKR Ambassador, OKR Business Coach i mnoge druge, čiju bih stvarnu potrebu doveo u pitanje. Također, može se zloupotrijebiti i pretvoriti u „mašinu za mljevenje ciljeva“, gdje je važnije označiti zadatke kao završene nego zaista unaprijediti proces.

U poređenju s Hoshin Kanri metodologijom, OKR je često prilično hijerarhijski i nema tzv. „catchball“ proces (razmjenu ideja između nivoa organizacije).

Sada izađite, uskladite ključne rezultate s vizijom i ciljevima kompanije – i organizujte svoju industriju!

. . .

Tekst Evolucija strateškog menadžmenta: Ciljevi i ključni rezultati preveden je sa portala All About Lean.

Autor

Redakcija PIT.ba

View all posts

Evolucija strateškog menadžmenta: Ciljevi i ključni rezultati

Metodologija koja je pomogla kompanijama poput Googlea da ostvare eksponencijalni rast

Related Posts

Sretni Lean: Stavljanje ljudi u centar naše transformacije

Povezivanje strategije i izvršenja: Kako svakodnevni menadžment i hoshin kanri djeluju zajedno

Lean komercijalna kuhinja

Lean kućna kuhinja

Kako privući, zadržati ili vratiti one najpametnije?

LEAN TECH VOICES: Greška 93–7 u umjetnoj inteligenciji

Kategorije

Tel. +387 33 846 213
E-mail: info@www.pit.ba
| O nama | Oglašavajte se na PIT.ba

Evolucija strateškog menadžmenta: Ciljevi i ključni rezultati

Metodologija koja je pomogla kompanijama poput Googlea da ostvare eksponencijalni rast

Autor

Related Posts

Sretni Lean: Stavljanje ljudi u centar naše transformacije

Povezivanje strategije i izvršenja: Kako svakodnevni menadžment i hoshin kanri djeluju zajedno

Lean komercijalna kuhinja

Lean kućna kuhinja

Kako privući, zadržati ili vratiti one najpametnije?

LEAN TECH VOICES: Greška 93–7 u umjetnoj inteligenciji

Kategorije

Tel. +387 33 846 213 E-mail: info@www.pit.ba | O nama | Oglašavajte se na PIT.ba

Pratite nas

Tel. +387 33 846 213
E-mail: info@www.pit.ba
| O nama | Oglašavajte se na PIT.ba