Međutim, kao što možemo vidjeti na političkim izborima npr, lideri moraju naučiti kako da dostojanstveno gube. Upornost je pohvalna, ali samo do određene mjere. Kao društvo, a posebno u poslu, ne smijemo samo tolerisati, već prihvatiti gubitke kao iskustva koja mogu potaknuti promjene i rast. Moramo izgraditi radna mjesta na kojima se može izgubiti, a da vas ne smatraju „gubitnikom“.
Evo četiri načina na koje lideri mogu pokazati kako dobro izgubiti:
Promijenite svoje polje takmičenja. Uzmimo u obzir političarku, pravnicu i aktivisticu za glasačka prava Stacey Abrams. Nakon poraza na gubernacijskim izborima u Gruziji 2018. godine, mogla je i sama ponovo pokušati kandidovati se za tu funkciju. Umjesto toga, odlučila je udvostručiti napore na registraciji birača kako bi pomogla drugim demokratama, uključujući Joea Bidena, Jon Ossoffa i Raphaela Warnocka, da pobijede u svojim utrkama, iz temelja preoblikujući ravnotežu moći u američkoj politici. Ostajući vjerna svojoj misiji, a ne tražeći lično priznanje, Abrams se preorijentisala i izborila za možda veću posljedicu u drugoj areni.
U poslu je Slack sjajan primjer. Osnivač Stewart Butterfield i njegov tim u početku su krenuli u izgradnju masivne video igre za više igrača pod nazivom Glitch. Kada projekt nije uspio postići ciljeve, okrenuli su se da umjesto toga pretvore ugrađeni alat za internu komunikaciju u proizvod. Potom je nastao Slack, a Salesforce ga je prodao prošle godine za 27,7 milijardi dolara.
Igraj da igraš. Ako uživate u onome što radite i radite za cilj, puno manje će vas zanimati ko „pobjeđuje“ i „gubi“. Da biste razumjeli ovu ideju, korisno je pregledati definiciju Jamesa P. Carsea „Konačne i beskonačne igre“. Konačne igre se završavaju kad neko pobijedi, dok beskonačne igre traju zauvijek jer se igraju radi igranja.
Vođe koji igraju beskonačne igre – definisane osjećajem misije, jedinstvenom kulturom i kohezivnim timom – oni su koji uistinu nadahnjuju. Uzmimo Ignacia S. Galána, izvršnog direktora španske elektroprivredne kompanije Iberdrola, koja je rano krenula u obnovljive izvore energije i želi da to učine i drugi. Naravno, Galán želi da njegova kompanija raste brže od konkurenata, ali također mu ne smeta ako kopiraju Iberdrolinu strategiju jer vjeruje da će biti bolje za društvo ako to učine. Za njega je zaštita okoliša beskonačna igra. Kao što je napisao u HBR-u, „Klimatske promjene postale su klimatska vanredna situacija i potrebni su nam svi na palubi.“
Budite spremni na brz – ili spor neuspjeh. Početnička kultura dovela nas je do prepoznavanja vrijednosti neuspjeha „brzo“ ili „naprijed“ u ime preuzimanja rizika i poduzetništva. Sada postoje javna okupljanja na kojima ljudi dijele priče o profesionalnim neuspjesima.
Ali ne zaboravimo da gubitak može biti mučno usporen, ako je riječ o nekom slomljenom srcu i povećanju oportunitetnih troškova. Kada se to dogodi pojedincu, timu ili organizaciji, moramo napraviti prostora za povezane emocije, uključujući frustraciju i tugu. Ovo osigurava veću psihološku sigurnost, što pojačava saradnju, inovacije i produktivnost, otvarajući put snažnom oporavku. Štaviše, studija je pokazala da tužne vođe često postižu bolje ishode od ljutitih vođa. Priznavanje negativnih emocija također može dovesti do plodnijih pregleda performansi; u atmosferi u kojoj se ljudi slobodno ne ističu u svakom trenutku, na svakom zadatku, ljudi bi zapravo mogli voditi značajnije razgovore za dalji lični i profesionalni razvoj.
Znajte kada se predati: Poraz je prilika za pokazivanje ranjivosti i poniznosti. Kao što pokazuje predsjednička historičarka Doris Kearns Goodwin, tajna zvijezda svake izborne noći je gubitnik koji održava graciozan govor o koncesiji zauvijek zapamćen, poput pokojnog Johna McCaina 2008. godine.
Vođe moraju prepoznati kada su njihove akcije više pokrenute impulsom za održavanjem prevlasti nego istinskom željom za pozitivnim učinkom. Trebali bi razumjeti kada je njihova „pobjeda“ šuplja ili kratkoročna ili je došla po previsokoj cijeni. Nebrojeni korporativni skandali, od Enrona do Wells Farga, ilustriraju opasnosti pokušaja pobjede (odnosno maksimiziranja prihoda) pod svaku cijenu. Umjesto toga, razmislite o kompaniji poput Dickove Sportske robe koja je procijenila da bi njena odluka da izvuče oružje iz svojih trgovina donijela gubitak od 150 miliona dolara, ali je to ipak učinila.
Također je važno razumjeti kada su događaji van svakog pojedinca, tima ili organizacije. Vođe upravljaju onim čime se može upravljati, ali za sve one stvari koje ne mogu, trebali bi znati kada se predati. Brojne maloprodajne i restoranske kompanije morale su proglasiti bankrot kao rezultat pandemije Covid-19, a mnogi to čine sa znanjem da bi to moglo omogućiti njihovim zaposlenicima i rukovodiocima, pa čak i njihovim brendovima da nastave dalje. Kada je Friendly's najavio da će izvršiti rekonstrukciju, a da će i dalje zadržati svojih 130 lokacija u vlasništvu i sačuvati radna mjesta, izvršni direktor George Michel rekao je: „Vjerujemo da će dobrovoljno pokretanje stečaja i planirana prodaja novoj, duboko iskusnoj restoranskoj grupi omogućiti Friendly'su da izađe iz pandemije kao jači posao.“ Očekuje se da će svih njegovih 130 lokacija u vlasništvu kompanije ostati otvoreno, a radna mjesta će biti očuvana.
Svi ovi prijedlozi podrazumijevaju ključnu etičku refleksiju: Kakav gubitnik želim biti?
U organizacijama će tokom sljedećih nekoliko godina mnogi od nas izgubiti statusne markere za koje smo se nekada uvjeravali da smo pobjednici. Hibridna radna mjesta i ravne, umrežene organizacije bit će teške za naš ego. Posljedice će biti i materijalne: Vidjet ćemo da mnogi poslovi nestaju, a ciklusi zapošljavanja se skraćuju. Mnogi od nas će se naći u nepovoljnom položaju takmičeći se za maksimalnu efikasnost sa sve pametnijim mašinama. To s moje strane nije pesimizam, već samo činjenica o budućnosti rada u nestalnom i nesigurnom svijetu.
Ali ako razmišljamo drugačije o pobjedi i porazu – prebacivanje u arenu u kojoj igramo, prihvatanje beskonačne igre, dopuštanje vremena za oporavak od poraza i ponekad predavanje kad više ne postižemo veće dobro ili se suočavamo s okolnostima izvan naše kontrole – vodit ćemo zadovoljniji radni život. I nastaviti ćemo pobijeđivati ili gubiti sa manjim posljedicama.
Članka „Good Leaders Lose with Grace“ autora Tim Leberecht-a preveden je sa Harvard Business Review.
