Tako to najčešće biva. Mirza je već godinama jedan od najboljih radnika cijelog pogona. Sad je donijeta odluka da bude unaprijeđen u poslovođu. Pozvan je na razgovor na kojem mu je neposredni rukovodilac u prisustvu direktora prenio radosnu vijest. Čestitali su mu. Obećali su mu podršku, povišicu i svijetlu budućnost. Međutim, da komunikacija na ovom sastanku nije bila tako jednosmjerna, da su donosioci odluke malo bolje pratili Mirzinu reakciju, shvatili bi dvije vrlo bitne stvari. Mirza niti umije niti želi biti poslovođa.
Aspekt NE ŽELI: Dobro, nije baš da ne želi. Tako bi lijepo bilo doživjeti da neko prizna tvoj rad, tvoje zasluge. Da te neko unaprijedi. Da više vremena počneš posvećivati poslovima upavljanja i organizovanja. Da više ne moraš svaki dan prljavih ruku odlaziti kući. Da počneš više direktno sarađivati i provoditi vrijeme sa inžinjerma, menadžerima, direktorima. Sve je to u redu. Ali on ipak nije siguran da to može iznijeti. Ljudi su teški, mrzovoljni, stalno bi da se nešto svađaju, da negoduju. Ko će s njima raditi, dobiće čir na želucu. A tek šefovi. Oni će htjeti svoje brojke, svoje rezultate koje on ne može postići s ljudima kakvim će rukovoditi. Dakle, začarani krug. A Mirza vidi da i kad se druge kolege obrate šefovima za podršku, šefovi su stalno u nekoj frci, stalno su zauzeti. Nema tu suštinske podrške. Sve u svemu, ne treba mu ovaj dodatni belaj u životu.
Aspekt NE UMIJE: Mirza jeste među najbojim radnicima cijele fabrike, možda trenutno i najbolji. Izuzetno je posvećen, vrijedan, precizan, posjeduje napredne vještine rada na nekoliko ključnih mašina i procesa u pogonu. Ljudi u okruženju ga izuzetno cijene zbog njegovih vještina i vedrine koju širi. Jedino što mnogi smatraju da je pretjerano posvećen i da ova firma ne zaslužuje da dobija toliko. Dakle, u principu, radnik kakvog bi svaka firma mogla poželjeti.
Ali sad sve postaje drugačije. Biti operater na mašini je jedno, a rukovoditi odjednom sa 28 ljudi je nešto sasvim drugo. Traži se potpuno drugi set vještina: planiranje, organiziranje, komandovanje, nadzor, mentorisanje, komuniciranje itd. Mirza čak i da jarko želi ovo unapređenje, da je pun samopouzdanja, on mora praktično od nule početi sa programom intenzivne menadžerske obuke. Jer tako olako se zaboravi da je disciplina rukovođenja ljudima potpuno nova disciplina u odnosu na direktno obavljanje bilo kojeg posla.
I tako ova priča može ići dalje i doživjeti dva moguća razvoja situacije. Jedan je vrlo čest. Mirza ili odmah u startu ne želi prihvatiti poziciju, što izazove bijes šefova, ili onako zbunjeno prihvati poziciju i tokom naredna dva mjeseca doživi lavinu stresa i frustracije radi koje napusti ili firmu ili poziciju. A šefovi nesvjesni pogrešnog postupanja i nepružanja podrške svojim ključnim uposlenicima počnu krivicu tražiti u svemu i svačemu, samo ne u sebi.
Epilog: Firma je izgubila dobrog radnika, a nije dobila dobrog rukovodioca. Je li za ovakav epilog odgovoran čovjek koji u tom momentu ni blizu nije bio dorastao zadatku ili oni koji su ga tu postavili tako nonšalantno? I tako nastaju one famozne priče: „Nema više dobrih ljudi“. „Ima posla, ali nema se s kim raditi“.
Druga varijanta ima možda sretan završetak, ali uz ogromnu količinu stresa, drame, frustracije. U ovoj varijanti se Mirza ipak nekako mukotrpno snalazi i pomalo osvaja vještine rukovođenja. Često to ide „na mišiće“. Ostvareni rezultat je najčešće plod ogromne količine uloženog truda, energije, posvećenosti. Sve je to plaćeno ogromnom količinom znoja, suza, narušenog psihičkog i fizičkog stanja. Nakon par godina dobije se kompetentan rukovodilac, pitanje je naravno po koju cijenu? Je li sve to moglo značajno efikasnije i opuštenije?
A naravno da jeste. Koji je recept za takav optimalan pristup? Rekao bih da je vrlo jednostavan i ne treba za početak izmišljati toplu vodu. Potrebno je prvo biti samokritičan i priznati sebi da postoji problem. Dalje je potrebno naučiti kako to rade oni uspješni. Nauka o proizvodnom menadžmentu je stara preko 100 godina, a mnoge firme se pate da primjene osnovne principe. Rukovođenje ljudima je posebna disciplina. Za tu disciplinu se kandidati trebaju selektovati, filtrirati, pripremiti, obučiti, motivisati, postepeno uvoditi, nadzirati, podržavati, mentorisati. A sve to posebno važi za one koji šefovi postaju prvi put.
U konačnici, stvar je vrlo jednostavna. Svakog rukovodioca ili kandidata za promociju treba dovesti do završnog stadija u razvoju uposlenika po modelu situacijskog liderstva. Do stadija da on to želi raditi i da on to umije raditi. Ključno je pitanje: da li šefovi ovih budućih šefova to žele i umiju naučiti da rade?
