Evolucija strateškog menadžmenta &#8211; Hoshin Kanri

Facebook Twitter LinkedIn

U ovom tekstu o evoluciji strateškog menadžmenta govorit ću o Hoshin Kanri pristupu. Za mene je to velika stvar, iako možda na to utječe činjenica da sam bivši zaposlenik Toyote. I dok Hoshin Kanri nije izumljen u Toyoti, svakako ga je Toyota učinila popularnim kroz svoj lean način proizvodnje.

Naziv Hoshin Kanri

Mnogi japanski termini u lean proizvodnji izvučeni su iz konteksta svakodnevnog japanskog jezika. Kanban je za prosječnog Japanca prije znak ili tabla nego kartica s informacijama o proizvodnji. Kata nije metoda, već praksa borilačkih vještina. Ikigai je jednostavno riječ za svrhu života, koja je u zapadnom pogledu na (navodnu) japansku filozofiju često izvučena iz konteksta. Zbog toga je osvježavajuće što je hoshin kanri zapravo samo obična japanska riječ iz svakodnevnog jezika, i svaki Japanac s određenim poslovnim iskustvom je čuo za nju (iako se ne moraju nužno slagati oko svih detalja).

Na japanskom Hoshin Kanri jednostavno znači provođenje politike (policy deployment). Sastoji se od znakova za Politiku (Hoshin) i Kontrolu ili upravljanje (Kanri). Japanska Wikipedia to jednostavno naziva „upravljanje politikom“ i opisuje kao aktivnosti koje se provode uz saradnju cijele organizacije kako bi se uspostavili srednjoročni i dugoročni planovi upravljanja i kratkoročne upravljačke politike zasnovane na toj strategiji, te kako bi se one efikasno ostvarile (prema definiciji Japan Science and Technology Federation). Zbog toga postoji širok raspon različitih stilova i pristupa u različitim kompanijama kada je riječ o tome kako provode hoshin kanri. Ono što im je zajedničko jeste da je potrebno jasno definisati dugoročni plan, razložiti ga na odgovarajuće kratkoročne ciljeve ili politike, poduzeti aktivnosti za realizaciju tih kratkoročnih ciljeva i na kraju perioda (obično fiskalne godine) provjeriti da li su ti ciljevi ostvareni. Rezultati ove provjere predstavljaju povratnu informaciju za osobu odgovornu za jedan ili više kratkoročnih ciljeva, pomažući joj da sljedeće godine radi (još) bolje. U svemu tome možete prepoznati Plan-Do-Check-Act (PDCA) ciklus.

Kada zapadni svijet govori o Hoshin Kanri, obično misli posebno na stil Hoshin Kanrija koji se koristi unutar Toyota grupe. Međutim, ovaj pristup je postojao i prije Toyote, a Toyota je zapravo bila pomalo kasna u njegovom usvajanju, jer je prije toga koristila Management by Objectives pristup.

Hoshin Kanri prije Toyote

Hoshin Kanri je bio japanska adaptacija pristupa Management by Objectives tokom poslijeratnog perioda 1950-ih i 1960-ih godina. Postojalo je dosta ranih korisnika ovog pristupa, a nije jasno (barem meni) ko je zapravo bio prvi. Japanska kompanija Bridgestone, proizvođač guma (i drugih proizvoda), bila je jedan od ranih korisnika Hoshin Kanrija u Japanu. Neki također tvrde da je japanska podružnica Hewlett-Packarda možda bila među prvim korisnicima.

Sa akademske strane, profesor Yoji Akao (1928–2016) često se spominje kao ključna osoba u razvoju Hoshin Kanrija. Tokom svoje karijere bio je profesor na različitim univerzitetima, uključujući Tamagawa University u Tokiju i Asahi University u Gifuu. Napisao je i koautor je brojnih knjiga, uključujući Practical Application of Hoshin Kanri oko 1988. godine, kao i nekoliko knjiga o deploymentu kvaliteta (quality deployment). Cijela tema Hoshin Kanrija u Japanu često je na neki način povezana sa konceptom deploymenta kvaliteta.

W. Edwards Deming

Još jedna osoba koja se često spominje u vezi s Hoshin Kanrijem je W. Edwards Deming (1900–1993). Međutim, pomalo sam skeptičan u vezi s njegovim stvarnim učešćem u razvoju Hoshin Kanrija, jer je on bio:

a) prvenstveno stručnjak za kvalitet, i
b) njegova postignuća su često preuveličana (na primjer, po mom mišljenju Joseph Juran imao je veći utjecaj).

Vjerujem da su Deming i PDCA ciklus koji je promovirao bili inspiracija i temelj za razvoj Hoshin Kanrija, ali dok ne vidim konkretne dokaze, smatram da on nije bio direktno uključen u razvoj Hoshin Kanrija. (Ako imate dokaz za suprotno, javite mi!)

Hoshin Kanri u Toyoti

Toyota je koristila Management by Objectives (MBO) još od oko 1963–1964. godine, zajedno sa Total Quality Control (TQC) pristupom (što biste danas nazvali Total Quality Management – TQM). Međutim, ustanovili su da ova metoda ima nedostatke. Management by Objectives nije bio dovoljno dobar u usklađivanju ciljeva (objectives) s vizijom, niti je uključivao adekvatnu provjeru da li su ciljevi zaista ostvareni i koje su potrebne naknadne aktivnosti.

Nakon naftne krize 1970-ih, kvalitet je počeo opadati, a menadžment je izgubio fokus. Zbog toga je Toyota 1979. godine odlučila usvojiti Hoshin Kanri. Usvajanje Hoshin Kanrija je mnogo više od slanja jednog e-maila menadžerima. Toyota je pokrenula dvogodišnji program obuke kako bi svi menadžeri naučili koristiti Hoshin Kanri.

Ovaj program se zvao Kanri Noryoku program, obično skraćeno KanPro. Program je kombinovao dotadašnji Management by Objectives sa PDCA ciklusom i pretvorio ga u moderni Hoshin Kanri pristup. Sve je bilo prikazano na jednoj stranici (A3 izvještaj), a ciljevi su se postavljali kroz saradnički pristup (“catchball” proces), umjesto kroz sistem komande i kontrole.

Kanri Noryoku program bio je pod vodstvom direktora zaduženog za kontrolu kvaliteta, Masaa Nemota. Ukupno je 2.000 ključnih lidera u Toyoti moralo razviti vlastiti Hoshin Kanri na A3 papiru.

Menadžeri su u programu obučavani:

kako koristiti PDCA ciklus (ne samo teorijski, već kako ga pravilno primjenjivati u praksi)
kako identifikovati ključne probleme i izazove
kako postaviti ciljeve i targete
kako razviti planove za unapređenje
kako provoditi implementaciju
kako analizirati rezultate
kako pregledati Hoshin Kanri planove svojih zaposlenika
kako koristiti A3 format, uključujući korištenje A3 dokumenta za prezentaciju menadžmentu

Kanri Noryoku program je ponovo ojačao energiju i fokus na Hoshin Kanri, a također je dodatno učvrstio korištenje A3 formata za upravljanje projektima. Sve prezentacije u ovom programu morale su biti napravljene na A3 papiru, što je pomoglo da se fokus zadrži na ključnim tačkama.

Isao Yoshino to poredi s primjenom 5S principa na prezentacije (izvori navedeni ispod). Također, za razliku od PowerPointa, ovaj pristup čini da su sve ključne informacije stalno vidljive.

Hoshin Kanri u Toyoti obično je predstavljen u obliku tabele, često s grafičkim elementima koji prikazuju opštu viziju (ili vizije od vrha prema dolje).

Ispod je primjer Hoshin Kanri plana Toyota UK Engine Division iz 2018. godine.

Toyota UK Engine Hoshin Kanri — Hoshin Kanri plan Toyota UK Engine Division za 2018. godinu

Hoshin Kanri na Zapadu (tj. X-Matrix)

Koncept Hoshin Kanri stigao je u zapadni svijet zajedno s lean proizvodnjom. Među ranim korisnicima bili su, na primjer, Hewlett-Packard (putem svoje japanske podružnice), a ovaj pristup je također postao dio Six Sigma alata. Jedna od velikih promjena na Zapadu jeste da je tabelarni Hoshin Kanri “savijen” u format koji se naziva „X-Matrix“. To su oko 1990-ih godina uveli rani lean konsultanti i kompanije poput Danaher Corporation i Hewlett-Packard. X-Matrix je izuzetno popularan na Zapadu… ali ne i kod mene. Smatram ga pretjerano komplikovanim i mislim da percipirana dodatna vrijednost ne opravdava složenost rada u X-formatu.

Pregled Hoshin X-Matrixa

Na neki način, zapadni svijet izjednačava Hoshin Kanri sa X-Matrixom, iako u stvarnosti X-Matrix nije mnogo više od neobičnog formata za isti sadržaj koji Toyota prikazuje u svojim tabelama. Ovaj X-Matrix je zapravo gotovo nepoznat u Japanu. Ako u pretrazi slika na Googleu ukucate „Hoshin Kanri“, pronaći ćete uglavnom X-Matrix prikaze. Ako, međutim, pretražite japansku riječ, vjerovatno nećete vidjeti nijedan X-Matrix.

Rezultati pretrage slika za Hoshin Kanri (LoRes)

Sve u svemu, Hoshin Kanri je odličan alat, iako preporučujem da se izbjegava X-Matrix. Vidio sam mnogo Hoshin Kanri planova u Toyoti, ali nikada nijedan X-Matrix. Zato izađite i uskladite svoje kratkoročne projekte sa svojom vizijom, uključite svoje ljude (catchball), provjerite da li funkcioniše (PDCA) i organizujte svoju industriju!

. . .

Tekst je preveden sa portala All About Lean.

Autor

Redakcija PIT.ba

View all posts

Evolucija strateškog menadžmenta – Hoshin Kanri

Kako je Hoshin Kanri postao ključni alat za povezivanje strategije i operativnog djelovanja

Related Posts

Sretni Lean: Stavljanje ljudi u centar naše transformacije

Povezivanje strategije i izvršenja: Kako svakodnevni menadžment i hoshin kanri djeluju zajedno

Lean komercijalna kuhinja

Digitalizacija bez stresa: zašto mala preduzeća sve češće biraju cloud poslovanje

PROKRUSTOV SINDROM: "Ne dozvoljavam ti da budeš bolji od mene"

OSMOZA d.o.o. – Čista voda, sigurna budućnost

Kategorije

Tel. +387 33 846 213
E-mail: info@www.pit.ba
| O nama | Oglašavajte se na PIT.ba