Planina zaliha: Kako smo od pretrpanog skladišta došli do toka vođenog kupcem

Facebook Twitter LinkedIn

Do prije samo nekoliko sedmica, ako biste prošetali našom fabrikom u Brescii, u Italiji, primijetili biste nešto prilično neobično: „planinu“ od oko 170 velikih metalnih kontejnera za obrađene komponente. Ti kontejneri su beskonačno kružili kroz pogon, sve dok jednog dana – zahvaljujući našim lean naporima – više nisu bili potrebni. Gomila kontejnera nije bila tu zato što smo zaboravili da počistimo. Ostavio sam je namjerno, kao fizički podsjetnik na ono što smo nekada smatrali normalnim: ogromne zalihe, probleme skrivene ispod lagera i duge rokove isporuke koji su se jednostavno prihvatali kao cijena poslovanja.

Držao sam je na vidljivom mjestu jer najteži dio lean transformacije nije učenje alata. Najteže je promijeniti način razmišljanja. Nekada smo vjerovali da će nas zalihe zaštititi od tržišne neizvjesnosti, lošeg planiranja, neujednačene potražnje, pa čak i od naše vlastite interne nesigurnosti. Međutim, kada je Lean razmišljanje ušlo u našu kompaniju, potpuno je preokrenulo naš sistem uvjerenja.

U ovom članku ispričat ću priču o tome kako je Oleodinamica Marchesini prešla s batch-and-queue sistema, sa „procesnim ostrvima“ i dugim rokovima isporuke, na sistem montaže vođen povlačenjem (pull), sekvenciran i fokusiran na kupca, u kojem je skladište postalo samo tranzitna zona. I da, Kanban je bio jedan od pokretača te transformacije.

Pod pritiskom

Imamo prilično vertikalnu strukturu, s internom mašinskom obradom (glodanje i tokarenje), nizom eksternih procesa (pocinčavanje, brušenje, termička obrada itd.) i završnom montažom. Imamo oko 750 kupaca i približno 1.800 SKU-ova (vrlo jasan Pareto: 85–90 SKU-ova generiše oko 45% prihoda).

Prihod naše grupe u 2026. godini bit će oko 40 miliona eura. Pandemija COVID-19 nas je pogodila, a postpandemijski rast bio je jednako izazovan – panična kupovina i lanci snabdijevanja zatrpani proizvodima. Kupci su udvostručavali narudžbe „za svaki slučaj“, dobavljači produžavali rokove isporuke, a svi su pokušavali da neizvjesnost prebace uzvodno. Ta tržišna oluja razotkrila je naše probleme.

Ubrzo nakon što sam se pridružio kompaniji krajem 2019. godine, situacija je bila teška. Imali smo duge rokove isporuke i česte nestašice zaliha, a neki od velikih kupaca već su razmišljali o odlasku. Jedan od njih mi je čak dao izvještaj iz svog sistema ocjenjivanja dobavljača, u kojem je bio izračunat novac koji su gubili zbog naših nestašica. Kada sam vidio naše slabosti izražene u eurima, sve je postalo jasno: ili ćemo se poboljšati ili ćemo izgubiti kupce. Tada smo započeli našu lean transformaciju.

Počeli smo s mapiranjem toka vrijednosti kako bismo identificirali glavna uska grla i bolne tačke u procesu. To prvo mapiranje ostalo mi je duboko urezano u sjećanje, jer su podaci koje smo otkrili bili šokantni: naš prosječni rok isporuke iznosio je 13 sedmica. Tržište toleriše 4 do 5.

Naš proizvodni sistem bio je klasični batch-and-queue s „procesnim ostrvima“. Bilo je mnogo nepotrebnog kretanja, rada u toku i zaliha. Sve je trajalo duže nego što je trebalo jer se čekalo na svakom koraku procesa. Jednom sam zamolio direktora proizvodnje da mi pokaže redove ispred glodalica. Jedna mašina imala je 45 radnih dana zaostatka. To ne možete riješiti prekovremenim radom. To se rješava potpunom promjenom sistema.

Ipak, uprkos svim tim poteškoćama, kompanija je bila profitabilna. To je bila zamka: kada zarađujete novac, nema osjećaja hitnosti. Onda je došao privatni kapital (i ja s njim) i promjena je odjednom postala pitanje opstanka, a skrivanje problema u zalihama postalo je preskupo. Upravo su pritisak kupaca i finansijska realnost doveli do Lean razmišljanja.

Naše stvarno ograničenje bio je kapacitet. Nismo ga imali dovoljno na pravim mjestima, a nismo imali ni podatke u realnom vremenu da vidimo gdje kasnimo. Dolazeći iz male porodične firme, bili smo praktično prazna ploča kada su sistemi i podaci u pitanju. Čak je i naš ERP imao praznine: nedostajući podaci, loša ažurnost, slabo planiranje. Morali smo obnoviti temelje dok smo paralelno radili na operacijama.

Koristili smo vanjske dobavljače gdje je bilo potrebno i učinili interne kapacitete fleksibilnijim. U otprilike godinu dana uspjeli smo se oporaviti dovoljno da kupcima isporučujemo kraće rokove, dok nam je Lean pomogao da „ispraznimo pretrpane cjevovode“ u kojima smo se gušili.

Od ostrva ka toku

Najveća kulturološka prepreka s kojom smo se suočili bio je protok po jednom komadu (one-piece flow), ili kako ga mi zovemo „one-box flow“ da zvuči manje zastrašujuće. Kada smo krenuli tim putem, neki su mi rekli da ću bankrotirati kompaniju. Jedna osoba je čak dala otkaz jer nije željela raditi na taj način.

Istina je da naš prethodni način rada više nije bio opcija. Prije Leana, monterima je trebalo dugo da iz serijske proizvodnje izađe prvi gotov komad. Jedan monter zauzimao je oko 150 kvadratnih metara – tri udaljena stola, operacije razdvojene, materijal posvuda između. Nakon redizajna rada, ista osoba je radila na 12 kvadratnih metara i mogla je sastaviti jednu jedinicu od početka do kraja. To nije bila samo promjena rasporeda – to je bila potpuna promjena uvjerenja, što zahtijeva da lideri budu prisutni na gembi, uključe se direktno u rad i vode primjerom.

Promijenili smo i pristup planiranju. Segmentirali smo rad i učinili ga vidljivim, uspostavivši dva toka: zeleni za proizvode s velikom potražnjom i plavi za proizvode s manjom potražnjom – prvi zahtijeva brzinu i pouzdanost, dok drugi traži iskustvo zbog velike raznolikosti proizvoda i rijetke potražnje.

Kako smo postepeno uvodili tok na linijama, počeli smo mapirati lanac snabdijevanja i rješavati kritične tačke, udvostručujući i utrostručujući broj internih i eksternih dobavljača kako bismo stabilizirali ulazne tokove.

U drugoj polovini 2023. godine uveli smo ručni Kanban sistem. U osnovi je to bila proizvodnja na lager za proizvode s velikom potražnjom i proizvodnja po narudžbi s dužim čekanjem za srednje i proizvode s malom potražnjom. Pomoglo nam je da riješimo značajan zaostatak, ali je s vremenom dostiglo svoje granice.

Digitalni kanban i skladište koje nestaje

Kanban smo u početku upravljali fizički, na nivou sloja palete, jer je to bila jedina jedinica koju smo mogli pouzdano kontrolisati. Međutim, u jednom trenutku same fizičke kartice više nisu bile dovoljne: bilo je previše varijacija, previše SKU-ova i prevelika potreba za sinhronizacijom između linija, komponenti i narudžbi kupaca.

Razmatrali smo razvoj internog rješenja, što bi – gledajući unazad – bila ludost. Koštalo bi bogatstvo, a donijelo vrlo malo koristi. Osim toga, iza sebe smo već imali dvije ERP implementacije i nismo trebali još jedan IT projekat.

Prekretnica je došla kada je naš IT menadžer gledao video kompanije Caterpillar i naišao na digitalno Kanban rješenje KanbanBOX. Počeli smo ga koristiti u ograničenom obimu, gotovo kao eksperiment. Nismo ni slutili da će taj eksperiment postati prelomni trenutak u našem lean putovanju.

Uvođenje digitalnog Kanbana provodili smo sedmičnim tempom. Počeli smo na jednoj liniji s dva artikla (naši najprodavaniji proizvodi). Kada smo vidjeli da funkcioniše, prešli smo na drugu liniju s četiri artikla. Sa samo šest artikala, koji su činili oko 12% prihoda kompanije, shvatili smo da sistem počinje teći sam od sebe.

Koristili smo dvogodišnje podatke modelirane u Excelu, do maksimalne granularnosti, kako bismo odredili koliko Kanban kartica i koliko kutija ima smisla. Tada je neko predložio da bismo možda u jednom trenutku mogli raditi isključivo po principu proizvodnje po narudžbi. „Zašto nam uopće trebaju zalihe?“ pitao je. U početku je to zvučalo nerealno. Ali iz sedmice u sedmicu postajalo je sve realnije. Kod našeg najprodavanijeg artikla krenuli smo s 200 kutija (u odnosu na prethodnih 600), zatim smanjili na 90, pa na 30, zatim na 14. Nevjerovatno, danas smo na 3. Zapravo, krećemo se prema nuli, nakon što smo kupili kutije različitih veličina kako bi sistem mogao pokretati proizvodnju bez „sigurnosnih zaliha“ skrivenih u ambalaži.

Još jedna prekretnica dogodila se kada smo KanbanBOX počeli koristiti ne samo za dopunu zaliha, već i za pokretanje proizvodnje specifične za kupca putem funkcije „synchro“: jednokratnog, neobnovljivog Kanbana povezanog sa stvarnom narudžbom. Postavljanjem imena kupca direktno na Kanban oznaku, proizvodnja, montaža i otprema automatski su se usklađivali prema jednoj destinaciji, što nam je omogućilo montažu direktno na paletu za isporuku kupcu. Time smo eliminisali komisioniranje i skratili rok isporuke za oko četiri dana. U praksi, rješenje je postalo mehanizam kojim prelazimo s „proizvedi i skladišti“ na „proizvedi i isporuči“, omogućavajući protok u procesu i stavljajući kupca u centar svega što radimo.

Kako se protok poboljšavao, dogodilo se nešto što apsolutno nismo predvidjeli: skladište je prestalo biti skladište i postalo tranzitni prostor. Danas njime upravljamo s dvije osobe, dva električna paletna viljuškara i na 500 kvadratnih metara manje prostora nego ranije. Oslobodili smo 400–500 malih plastičnih kutija za komponente i 170 velikih metalnih kontejnera (onih koji su činili „planinu“ s početka priče). Počeli smo čak otkazivati ugovore za viljuškare. Rastavljamo čitave dijelove skladišta i preusmjeravamo regale u druge fabrike jer nam više nisu potrebni. Zato sam i držao onu planinu kontejnera na proizvodnom podu koliko god sam mogao – kao podsjetnik gdje smo bili i gdje smo sada.

Danas, nakon nekoliko godina ozbiljnog lean rada, pogledamo naš proizvodni miks i vidimo da smo postigli cilj: oko dvije trećine montaže po narudžbi, oko jedna trećina proizvodnje po narudžbi, gotovo bez gotovih proizvoda koji stoje i čekaju kupca, te sve kraći rokovi isporuke. Od implementacije Kanbana smanjili smo zalihe za više od milion eura – što je za nas ogroman rezultat. Danas rastemo osvajanjem tržišnog udjela (2025. godinu završili smo s rastom prihoda od +8%): kada konkurencija treba dva mjeseca da ispuni narudžbu, a vi to možete za četiri dana, tržište to prije ili kasnije primijeti.

Kulturološka transformacija u pozadini

Kada se zalihe uruše, rezultati se poboljšavaju, ali se istovremeno događa još nešto: problemi izbijaju na površinu. Pojavljuju se svuda, jer sistem više ne apsorbuje odstupanja. Ono što je nekada bilo skriveno iza zaliha odjednom postaje vidljivo. Upravo je to suština Lean razmišljanja: ne očekivati svijet bez problema, već izgraditi sistem u kojem se problemi ne mogu sakriti.

Ova promjena je često najteža za ljude i tu liderstvo mora istinski preuzeti odgovornost. Učiniti probleme vidljivima znači tražiti od ljudi da se suoče sa situacijama koje su godinama učili izbjegavati. Sjećam se inženjera koji je skoro mjesec dana pokušavao spriječiti da dođe do problema sa zalihama. Na kraju sam ga pozvao sa strane i rekao: „Ako ne dozvoliš da se problem dogodi, ja ću ga izazvati. Želim vidjeti sanduk koji blokira policu jer je puna. Svi to moraju vidjeti.“

U Oleodinamica Marchesini više se ne bojimo problema. Oslanjamo se na njih i vidimo ih kao prilike, a ne prijetnje. Na kraju, to je možda i najvažniji rezultat naše lean transformacije.

. . .

Tekst je preveden sa portala Planet Lean.

Autor

Redakcija PIT.ba

View all posts

Planina zaliha: Kako smo od pretrpanog skladišta došli do toka vođenog kupcem

Generalni direktor italijanskog proizvođača hidrauličnih ventila opisuje prelazak sa zaliha i neizvjesnosti na tok vođen kupcem uz pomoć Kanbana.

Related Posts

Od 2027. u kraćem formatu: Hannover Messe gubi 13.000 posjetilaca

BIAM i ZAVARIVANJE 2026 potvrdili status regionalnog središta industrijske izvrsnosti

Litijska groznica: Ekonomska šansa ili razlog za zabrinutost?!

Evolucija strateškog menadžmenta: Upravljanje pomoću ciljeva

Fabrika godine: EgeGigaFab postaje digitalna benchmark-fabrika

Novi standardi za proizvodnju budućnosti

Kategorije

Tel. +387 33 846 213
E-mail: info@www.pit.ba
| O nama | Oglašavajte se na PIT.ba

Planina zaliha: Kako smo od pretrpanog skladišta došli do toka vođenog kupcem

Generalni direktor italijanskog proizvođača hidrauličnih ventila opisuje prelazak sa zaliha i neizvjesnosti na tok vođen kupcem uz pomoć Kanbana.

Autor

Related Posts

Od 2027. u kraćem formatu: Hannover Messe gubi 13.000 posjetilaca

BIAM i ZAVARIVANJE 2026 potvrdili status regionalnog središta industrijske izvrsnosti

Litijska groznica: Ekonomska šansa ili razlog za zabrinutost?!

Evolucija strateškog menadžmenta: Upravljanje pomoću ciljeva

Fabrika godine: EgeGigaFab postaje digitalna benchmark-fabrika

Novi standardi za proizvodnju budućnosti

Kategorije

Tel. +387 33 846 213 E-mail: info@www.pit.ba | O nama | Oglašavajte se na PIT.ba

Pratite nas

Tel. +387 33 846 213
E-mail: info@www.pit.ba
| O nama | Oglašavajte se na PIT.ba