Predstavljena su tri koncepta koji se koriste, općenito, kao podloga za upravljanje procesima, pa tako i upravljanjem kvalitetom.
“Za sve koji se bave kvalitetom, Leanom, Kaizenom, poboljšanjima općenito, jedna kompanija predstavlja uzor u ovom segmentu poslovanja – Toyota Company.” – navodi Kadrispahić.
Toyota Production System, ili kako je na zapadu popularan naziv Lean ima svoja dva stuba:
- JIT (Just-In-Time) – koji dovodi do, slobodno rečeno, perfekcije procesa
- Jidoka (automatizacija procesa, ili pojednostavljeno “zaustavi grešku kada se ona desi”). Prema Jidoka sistemu je neprihvatljivo da imamo grešku u svom procesu.
Međutim, kako Toyota postiže to perfektno stanje?
Prije svega eliminacijom gubitaka, koji je osnov Lean škole.
Drugi način jeste upotrebom Six Sigma metodologije, koja se realizira kroz projektne aktivnosti upotrebom DMAIC metode (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Prema Six Sigma metodologiji, najveći neprijatelj je varijacija, što znači da je glavni cilj ove metodologije postići stabilizaciju procesa.
Na kraju, treći način jeste Theory of Constraints (Teorija ograničenja), popularizirana kroz knjigu The Goal (autora Goldratt), kroz koju detektujemo uska grla u procesu i potom ih eliminišemo. U tom sistemu upravljanja počiva se na teoriji da je u našem poslovanju nešto ograničenje, tj. usko grlo.
Međutim, postavlja se pitanje koji od tih sistema koristiti u TQM (engl. Total Quality Management)?
Vraćajući se nekoliko decenija unazad, zaključujemo da su mnogi standardi u upravljanju kvalitetom postavljeni. Međutim, često zaboravljamo temelje kvaliteta, koji je postavio Deming. U suštini, sve počiva na njegovom konceptu. Pitanje je koliko poznajemo taj koncept i koliko nam on danas može olakšati?
“A bad system will beat a good person every time.” – poznata je Demingova izreka. Mnoge kompanije vide problem u ljudima, kao faktorom koji je uveliko odgovoran za kvalitet. Međutim, ako se zamislimo nad Demingovom izrekom, shvatit ćemo da sistem, odnosno menadžment, stoji iza ljudi.
Šta nam je, ustvari želio poručiti Deming?
Između ostalog, NE UPRAVLJAJ POMOĆU POKAZATELJA. Danas je normalno da se menadžeri oslanjaju na pokazatelje. Deming nam poručuje da upravljamo bez postavljenih granica.
Drugi zaključak – nijedan sistem se ne može suštinski promijeniti iznutra, tj. ne može jedan sistem sam da iznjedri promjenu. Glavno pitanje koje sebi trebamo tu postaviti jeste “Ko može biti nosioc promjene u sistemu?”. Kada to spoznamo, znamo u kojem smjeru trebamo djelovati.
“Kvalitet i općenito nauka o upravljanju kvalitetom počivaju na plećima nekoliko ljudi, a Edward Deming je jedan od njih. Moja poruka je: Hajde stvarno da vidimo šta nam je on želio poručiti kroz svoja djela!” – zaključio je Kadrispahić.
