Zvuči jasno. Ali, kada razmotriti hitne probleme?

Facebook Twitter LinkedIn

Za lidere u današnjem nestabilnom, medijima zasićenom svijetu, komunikacija nije lagana vještina, već tvrda, bitna kompetencija. Jedno od najzamršenijih pitanja s kojima se suočavaju: Trebamo li mi, kao firma, zauzeti stav o aktualnom događaju ili problemu? U sljedećem ulomku iz svoje nove knjige, direktorica korporativnih poslova Pfizera Sally Susman pruža okvir za pomoć.

Kao lideri, naš je posao pripremiti se za oluje koje idu u našem smjeru. Ali teško je vidjeti iza svakog ugla i nemoguće predvidjeti svaku mogućnost. Zapravo, ne možete. Ne postoji način da imate informativni dokument, memorandum o nepredviđenim okolnostima ili teme za razgovor kako biste predvidjeli svaki scenarij. Shvatila sam to kad sam se našla preplavljena problemima nakon predsjedničkih izbora u SAD-u 2016. S pobjedom predsjednika Trumpa, došlo je do gomile pitanja u mom smjeru. Bi li naša tvrtka podržala Ženski marš u Washingtonu dan nakon inauguracije? Jesmo li imali stav o takozvanom ratu protiv znanosti? Kakav je bio naš stav o tome treba li osobama bez dokumenata dopustiti korištenje naših socijalnih usluga? Jesmo li mislili da Sjedinjene Države trebaju ostati u Pariškom sporazumu o klimi? Vrtjelo mi se u glavi.

Zastala sam. Umjesto da svaki problem pokrenem na korporativnoj zastavi i raspravljam o prednostima i manama, odlučila sam stvoriti okvir prema kojem bismo mogli donijeti odluku hoćemo li dati mišljenje ili ne o kritičnim problemima na temelju dogovorene metrike. Zašto ne? Sve ostale velike korporativne odluke imale su dogovoreni skup mjera i prepreka prema kojima su vodile firmu: kada investirati, kako procijeniti produktivnost, kako izračunati rizik. No oko pitanja kada i kako uploviti u javnopravne vode, bili smo daleko manje jasni. To je bilo moje područje stručnosti i bila sam ogorčena što mojoj domeni nedostaje disciplina i strogost koju su druge (financije, proizvodnja, pravo itd.) oplemenile.

Moji kolege članovi izvršnog odbora ponudili su mi pomoć u pisanju formule. Okupili smo se u prostoriji za sastanke tvrtke i počeli razmišljati. Iskreno, bilo mi je teško slušati stavove svojih kolega, od kojih neki nisu bili posebno stručni u mom području. Neki su bili znanstvenici, drugi pravnici, nekolicina računovođe. Svjesno sam radila na tome da ne budem defanzivna. I, budući da sam sjedila i slušala, čula sam nekoliko dobrih prijedloga od ljudi koje sam možda krivo odbacila da sam napravila zid između njih i sebe. To su pametni, iskusni vođe i sumnjala sam da će moj okvir biti jači za njihov doprinos. Pa sam parkirala svoj ego i počela bilježiti na velikom štafelaju. Staromodan, znam, ali učinkovit.

Naš okvir ima pet pitanja:

Odnosi li se problem na našu svrhu?

Ovo pitanje je značajna kočnica koja sprječava firmu da odvagne svako pitanje. Nije potrebno ponuditi stajalište o svakom pojedinom kulturnom hiru ili društvenom pokretu — u mnogim slučajevima šutnja je zlato.

Većina potrošača ne razmišlja o tome gdje Pfizer ili bilo koja druga tvrtka stoji po pitanju svakog pitanja s kojim se društvo suočava. Žele znati gdje stojimo po pitanjima koja se odnose na ono što radimo. U velikim tvrtkama će postojati zagovornik (ili kritičar) za svaku javnu polemiku, ali pojedinačni interesi ne bi trebali upravljati. I nisu sva pitanja jednaka. Govorenje o previše tema nagriza nečiju slobodu izbora. Nemojte pretjerivati s mikrofonom ili će ljudi prestati slušati. Usmjerite svoje zagovaranje na pitanja koja su u skladu s vašom svrhom.

Kako stvar utječe na naše dionike?

Na ovo pitanje mora se pažljivo odgovoriti, posebno u slučajevima kada interesi dionika mogu biti u sukobu. Postoji toliko mnogo tema, od klimatskih promjena do roditeljskog dopusta, gdje se argumenti za i protiv mogu brzo rasplamsati među različitim biračima s obje strane.

Za mene postoji jedna izborna jedinica iznad svih ostalih: zaposlenici institucije. Njihovi stavovi imaju prednost. Osoblje koje se osjeća ignorirano ili otuđeno često su vaši najproblematičniji klevetnici. Nasuprot tome, oni zaposlenici koji se osjećaju saslušani i shvaćeni vaši su najveći ambasadori.

Koji su naši izbori za angažman?

Uvijek imate opcije u smislu načina odgovora i radnji, iako one možda nisu očite u ovom trenutku. Nemojte postati zarobljenici tuđih agendi i planova kada ste pod pritiskom da “Potpišete našu peticiju” ili “Dodate ime svog izvršnog direktora u naše otvoreno pismo” ili “Javite mi se prije mog roka danas!” Dizajnirajte i slijedite vlastite osmišljene strategije. Odaberite poruku i glasnika koji najjasnije izražava vaše stajalište.

Slijedeći naše iskustvo s pismom kolege izvršnog direktora dr. Alberta Bourle koje je postalo viralno nakon predsjedničke debate Trump-Biden, moj preferirani način da se javim za vruću temu je da šef pošalje internu poruku koju zatim objavimo. To se kontrolira i provodi prema našim uvjetima.

Koja je cijena naše šutnje?

Ovo pitanje često ima prednost nad ostalima. Pitanje možda nije točno u skladu s našom svrhom, stajališta zainteresiranih strana možda nisu očita, ali cijena da se ništa ne kaže jednostavno je prevelika. Šutnja o nekim temama — kao što su rasizam, homofobija, antisemitizam i druga pitanja čovječanstva — je neprihvatljiva.

Na primjer, nakon što su se bjelački rasisti okupili u Charlottesvilleu u Virginiji u kolovozu 2017., mnoge su tvrtke progovorile. U Pfizeru smo izdali poruku za sve kolege od našeg CEO-a koja je počela: “Dragi kolege, pišem u vezi s netrpeljivošću i nasiljem koje smo vidjeli u Charlottesvilleu, Virginia, prošlog vikenda. Rasizmu koji se pokazao nema mjesta u civiliziranom svijetu. Grupe mržnje – i pojedinci – koji stoje iza jezivosti i nasilja ovog vikenda nisu dobrodošli u našim zajednicama i trebaju biti odgovorni za svoje postupke.”

Dvije godine kasnije, 2019., The Business Roundtable (BRT) redefinirao je svrhu korporacija, odmaknuvši se od primata dioničara i uključivši komentare za sve dionike. Pfizer je potpisao zajedno sa 180 drugih velikih multinacionalnih kompanija. Ova je deklaracija postavila novu ljestvicu za liderstvo koje je uključivalo snažniji javni angažman.

Kako se pitanje odnosi na naše vrijednosti?

Ovo pitanje izazvala je naša izjava BRT-a. Dodatni sloj razmatranja je važan. Naše Pfizer vrijednosti su hrabrost, izvrsnost, pravičnost i radost. Bilo što od toga može nas potaknuti na akciju.

Ovaj okvir čini moj posao lakšim i učinkovitijim. Korištenje skele omogućuje nam da uhvatimo temelj u smislu stvarnog posla koji treba obaviti. Možda ne znam kakva će biti sutrašnja kontroverza, ali znam kako ću je procijeniti za svoju tvrtku. Ovdje se slažem s odlikovanim ratnim generalom i predsjednikom SAD-a Dwightom D. Eisenhowerom koji je rekao: “Planovi su bezvrijedni, ali planiranje je sve.” Potičem vas da pronađete okvir koji vam najbolje odgovara (ili slobodno upotrijebite naš) ili zatražite bilo koju strukturu koja vam omogućuje da se uvijek osjećate spremni suočiti se sa svime što vam se nađe na putu.

Članak „ When Should Your Company Weigh In on Hot-Button Issues? “, autorke Sally Susman, preveden je sa portala Harvard Business Review.