Tokom većeg dijela svog života, Ed se osjećao sretnim. Sada u srednjim četrdesetim, osjeća se kao da mu se rad i lični život urušavaju. I da mu je ponestalo sreće.
Ed je Ed Blaine i radi kao menadžer logistike za veliku lokalnu selidbenu kompaniju. Na organizacijskoj shemi kompanije, Blaine je dvije stepenice ispod predsjednika i osnivača kompanije. Radi sa petoro kolega koji su mu vršnjaci i sa kojima nije blizak. Do posljednjih nekoliko mjeseci, Blaine je rano dolazio na posao i kasno odlazio. Naporno se trudio da bude primjećen. Naporno je radio da doprinese organizaciji. U posljednje vrijeme počeo se osjećati zanemarenim po pitanju unapređenja ili plate. Ubrzo je počeo i rano da odlazi.
Njegova ljutnja se prelila u njegov brak. Njegova supruga je postala frustrirana i ljuta zbog njegovog ponašanja prema djeci, koje je bilo odbojno.
Blaine je nedavno prelistao knjigu o obučavanju zaposlenih. Nije bio sasvim siguran šta ga je navelo da je podigne; jednostavno je to uradio. Knjiga je iznjela sljedeće tačke, i to:
- Obuka zaposlenih je neophodna
- Mora biti tekuća
- Coaching bi trebao biti obavezan
- Trebalo bi da ga vode vanjski saradnici sa malo znanja o organizaciji
- Postoji razlika između biti treniran i biti samosvjestan
Sve je to zvučalo istinito Blaineu, posebno onaj dio o samosvijesti. Zato je koncept odnio menadžmentu. Ništa. Prolazile su sedmice, pa mjeseci. Konačno, Blaine je to ponovo pokrenuo i, upravo tako, dobio je odobrenje da unajmi trenera na ograničenoj osnovi – samo za tri osobe kojima je Blaine upravljao. Rukovodstvo kompanije je zatražilo da Blaine procijeni svoje zaposlenike — koristeći interne alate — prije sesija za obuku i tri mjeseca nakon toga.
Blaine je trening odredio na dva dana. Kada je bio završen, osjećao se podmlađenim, a vjerovao je da su i njegovi radnici. Ono što je Blain propustio tokom sesija su pitanja zaposlenih postavljeni instruktoru. Upiti su se u velikoj mjeri bavili stilovima upravljanja: Kako menadžeri mogu bolje pomoći podređenima? Šta menadžeri moraju znati o osobi prije nego što mogu upravljati njima? Po kojim osnovnim principima menadžeri treba da žive?
Blaineovi zaposlenici su se nadali da bi mogao prihvatiti njihove komentare i pitanja.
Ali Blaine je to propustio tokom treninga. Nije vidio niti čuo ništa što bi ga navelo da dovede u pitanje vlastiti pristup upravljanju zaposlenima. Naravno, tu i tamo je primijetio nedostatak truda. Ali on je smatrao da su to male mane i da ne odražavaju ništa. Blaine je ipak počeo obraćati više pažnje na one kojima je upravljao. Otkrio je da su posljednji stigli ujutro, a prvi otišli poslijepodne. Također je primijetio da je viši menadžment ravnodušan prema svojim zaposlenima. Blaine je zaključio da, ako je pažljivo pogledao ponašanje zaposlenika na poslu, ono nije na nivou. Ali tada, nije bilo ni njegovo.
Ono što Blejn nije znao je da je bio na ivici samosvjesti. Shvatio je, na primjer, da praktično ništa ne zna o ličnim životima svojih zaposlenika. Bavio se nekim osnovnim istraživanjem i pronašao sljedeće na web stranici pod nazivom Level Up Leadership. Pročitao je da lideri moraju biti samosvjesni prije nego što postanu efikasni i da postoji sedam karakteristika/ponašanja samosvjesnog lidera.
Samosvjesni lideri:
- Djeluju za dobrobit svih
- Fokusirani su
- Imaju visok koeficijent pozitivnosti
- Vode svojim snagama
- Jasni su komunikatori
- Znati kako se ponašati u sukobima
- Ponašaju se ljubazno
Insperity je, citirajući srodnu studiju, otkrio da je 83 posto pojedinaca s visokom samosvješću bili najbolji u svojim poljima ispitivanja. Web stranica orijentirana na ljudske resurse, Insperity također navodi načine da se dođe do samosvijesti. Ovo su:
- Osjetite svoje emocije
- Tražite povratne informacije
- Gradite osvještenost
- Budite otvorenog uma
- Vodite dnevnik
- Slijedite svoje vrijednosti
Poteškoća sa samosvjesnim je u tome što morate biti donekle samosvjesni da biste znali da niste. Postoje nivoi samosvijesti; biti samosvjestan nije ili/ili prijedlog.
Tranzicija od trenera – ili biti treniran – do samosvjesnog pojedinca nije uvijek laka. Morate se suočiti s teškim istinama o sebi, a to većini nas nije lako.
Biti samosvjestan znači da poznajete sebe. To znači da ste otvoreni za nove ideje i koncepte. To znači da razumijete koliko znate i da ste spremni učiti od drugih, kao i podučavati.
Blaineov problem je bio u tome što nije mogao vidjeti kako njegovi postupci direktno utiču na one oko njega. Nije mogao vidjeti, da umjestoda naporno rade za njega, njegovi zaposlenici su samo radili neophodno.
Couching, kada se izvodi pravilno, treba da vodi do samosvijesti, ali možda ne odmah. Coaching prethodi samosvijesti. Bez obzira na to koliko ste sada samosvjesni, uvijek će vam trebati podučavanje kako biste stvorili još više osjetljivosti i samospoznaje. Na ovaj način, coaching gradi na sebi. To je razlog zašto će organizacije nastaviti da koriste podučavanje kako bi poboljšale učinak i posvećenost preduzeću.
Članak „Why a Self-Aware Leader Is a Good Leader“ autora Ed Rankin-a preveden je sa portala entrepreneur.
