Ne postoji ništa frustrirajuće nego raditi za veliku kompaniju i raditi sjajan posao, dok vas u isto vrijeme proganjaju uska grla i besmislene prepreke koje vas samo usporavaju.

Pa, zapravo, postoji nešto gore.

Još gori bi bio primjer postojanja savršeno dobrih sistema i procedura, samo da se oni zamijene nečim novim i neshvatljivo ludim i sporim.

Dva primjera koja mi odmah padaju na pamet: zabrana svih kanti na stolovima za osoblje u pokušaju da se smanje troškovi čišćenja kancelarija, sa neizbježnim rezultatom da osoblje nikada ne sjedi mirno duže od 20 minuta i gužve u prostoriji za kopiranje, gdje je centralni otpad i gdje su locirane kante; i, nakon preuzimanja od strane druge kompanije, saznanje za strogu politiku da osoblje ne smije koristiti kreditne kartice kompanije za bilo koju vrstu poslovne kupovine, što je sigurno odjelu finansija rad učinilo zabavnijim.

Istina je da se odluke donose na vrhu, a direktive kaskadiraju prema dolje, često uz malo razumijevanja uticaja svih neželjenih posljedica. I tek kada se nagomilaju i izazovu veće probleme, obično se (ne uvijek) otklone nekoliko mjeseci kasnije.

Pa, šta ako si ovo ti? Šta se može učiniti ako, koliko god da ste vrijedni za kompaniju, vidite probleme svuda unaokolo, ali nemate direktna ovlaštenja ili pravo glasa? Poslati e-mail generalnom direktoru? Nema šanse. Ostaviti anonimnu poruku u kutiju za prijedloge? Da, tačno.

‘Mali prljavi trik’ za kreiranje promjene

Suosnivač i stručnjak za agilne pristupe, Henrik Kniberg, postavio je za svoju životnu misiju traženje boljih radnih praksi. Počeo je kao programer, ali se ubrzo uključio u brojne start-upove kao preduzetnik, uključujući rad u Spotify-u, Lego-u i Minecraft-u.

Kao i sam menadžer, koji je morao da shvati kako svi mogu da rade zajedno, počeo je da identifikuje režime rada  – režime i principe koji su kasnije postali poznati kao agilne metode i prakse.

„Primijetio sam da se, iako su agilne prakse prilično specifične za softver, pokazalo da su principi agilnosti super univerzalni i da se mogu primijeniti na skoro svaku vrstu razvoja,” kaže on.

„Naprimjer, postoji prljavi trik koji volim da podjelim kada je u pitanju kreiranje promjene unutar organizacije“, dodaje on.

„Recimo da ste osoba u timu i vidite sjajan video – možda jedan od naših – koji prikazuje tehniku ​​kao što je mapiranje tokova vrijednosti, koja u osnovi pokazuje kada se posao završava, koliki je udio posla i koliko se čeka?”

“Najbolji način da uvedete ovaj koncept vizualizacije u vlastitu kompaniju ili organizaciju je da pokažete njegovu korisnost i moć,” predlaže on.

„Uzmite mapiranje toka vrijednosti. Vidio sam primjere gdje ljudi to stavljaju na zid i vrlo jasno su to pokazali – svakome ko prođe, ‘Čovječe, potrebno je tri godine da se razvije novi proizvod, ali tri sedmice rada!'”

„U većini slučajeva, trenuci kada sam vidio osobu bez formalnog autoriteta da uzrokuje ogromnu promjenu, je kada vizualizira trenutnu situaciju na jasan način.”

Lean, agilnost, tok

„Vizualizacija je potpuno jasna. A kada menadžeri prolaze pored tog zida, ponekad se nešto i dogodi. Vizualizirajte rad. Učinite stvari vidljivim.”

“Ne morate imati umjetničke vještine. Sve što trebate su neke metafore i neki načini struktuisanja vizualizacije. Samo skice.”, zaključuje on.

“Volimo raditi te stvari, tako da je veliki dio našeg materijala za obuku usmjeren na to da stvari budu vidljive na jasan način.”

Članak “Make everything visible: is visualisation the key to creating real change?” preveden je sa Linkedina.