Dok se suočavamo sa problemima u lancu snabdijevanja, mnogi upiru prstom na „Just In Time“? Nisam znao da toliko kompanija praktikuje “Just In Time”. Kada se definicija “Just In Time” promijenila u smanjenje zaliha bez logike? Nije svaka aktivnost smanjenja zaliha „Justi in Time”.
“Just In Time” se odnosi na poboljšanje vremena isporuke, a zatim i na smanjenje zaliha
“Just In Time” i Kaizen su nerazdvojni
- “Just In Time” se odnosi na poboljšanje vremena isporuke, a zatim i na smanjenje zaliha.
Radio sam kao računovođa u centrali u Tokiju davno. Vidio sam robu u vrijednosti od tri mjeseca kako stoji u našem skladištu. Kao arogantni računovođa, rekao sam fabrici da smanji te zalihe. Tog vikenda, moj otac, TPS guru, nazvao me je i pitao me kako sam. Rekao sam mu da radim isto što i on, jer sam rekao fabrici da smanji zalihe. Bez ljutnje, odmah me je pitao “koje je vrijeme isporuke”? Iskreno, u tom trenutku nisam znao šta je vrijeme isporuke. Intervjuisao sam nekoliko ljudi u kompaniji i vratio se ocu. Rekao sam mu da je rok isporuke dvije sedmice. Onda je počeo da se smije. On je naveo da je linija za montažu automobila ima jednodnevno vrijeme proizvodnje, te tri dana za potvrdu narudžbe. Da li je proizvod komplikovaniji od automobila? Razmišljao sam o ovom dijalogu i naučio nekoliko stvari. Moj otac je od početka znao da rok ne može biti duži od tri mjeseca. Ipak, on je i dalje tražio potvrdu. On dodaje korak prije zaključivanja za smanjenje zaliha.
Prema originalnoj “kući TPS-a” koju je napravio Toyotin centar za podršku dobavljačima, cilj TPS-a je postizanje najvišeg kvaliteta, najniže cijene i najkraće vrijeme isporuke. Smanjenje zaliha nije neophodno unutar ovog trojstva TPS-a, već posljedica. Kako ostvarimo trojstvo, inventar bi trebao da se smanji. Zalihe su otpad i uvijek ih treba logički smanjiti, a ne na osnovu mišljenja. Nigdje ne piše da trebamo smanjiti zalihe bez da u to uključimo rok isporuke.
Brojne su epizode u kojima radnici TPS-a dolaze u fabriku, a prva stvar koju rade je smanjenje zaliha. Još jedna slična akcija je ono što ja zovem “Kanban lopov”. TPS trener će doći u radionicu i ukrasti Kanban karticu. Nakon nekog vremena, trener pita radnike kako funkcioniše Kanban? Kada odgovore da Kanban radi dobro, on će pokazati ukradeni Kanban i pitati: “Ne mislite li da imamo previše zaliha?” Nakon što sam nekoliko puta bio žrtva ovog trika, i sam sam to uradio. Izvadio sam Kanban. Linija je stala zbog nedostatka materijala, a trener me je gledao u nevjerici. Mislio sam da radim isto. Ali nisam razmišljao na isti način. Trener je gledao vrijeme proizvodnje dok sam nasumično vadio dionice. Radnja bi mogla izgledati isto, ali logika je bila drugačija.Poboljšanja vremena isporuke dovode do smanjenja zaliha. “Globalni lanac nabavke” nagovještava da je vrijeme isporuke sve duže i nestabilnije. Izbacivanje zaliha bez smanjenja rizika je samo suicidno. “Just In Time” nije tako ludo razmišljanje. To je vrlo logično.
- Just In Time i Kaizen su nerazdvojni
“Koliko je vaše vrijeme isporuke?”
Kada postavljamo ovo pitanje, vidio sam tri različita pristupa ovom pitanju.
Prvi je pristup intervjuu. Pitamo nekoga za odgovor. “Dobavljač nam je rekao.” “Da pitam stručnjaka.” Ovi odgovori pripadaju ovoj kategoriji. Nažalost, ovo je nepouzdan pristup. Najvjerovatnije, u zavisnosti od namjere, odgovor će se promijeniti. To nije pouzdana metoda, ali se često koristi.
Drugi pristup su podaci. Izračunavamo vrijeme isporuke na osnovu historijskih podataka. Problem s ovim pristupom je što podaci uključuju normalno i nenormalno vrijeme isporuke. Kada se desi abnormalnost, čekamo da se uticaj pojavi na podacima. Vrijeme za poduzimanje koraka postaje duže.
Treći pristup je gomilanje vremena za svaki proces. Nije bitno da li je u pitanju informacija, proizvodnja ili transport. Mi dodajemo sve vremensko trajanje procesa. Kada “zbrajamo”, ne samo da brojimo brojeve, već vodimo računa da implementiramo standardizovan rad. Kada se problem desi, mi implementiramo rješenje oko procesa problema. Akcija postaje “Just in time”.
Naravno, treći pristup nije savršen. Za implementaciju je potrebno vrijeme. Ali to je razlog zašto su nam potrebna stalna svakodnevna poboljšanja. Mogli bismo početi s prvim ili drugim pristupom. Ali svakodnevno smo standardizirali cijeli lanac snabdijevanja. “Just In Time” i Kaizen su nerazdvojni. “Just In Time” prisiljava Kaizen, ali i zahtijeva. Kada postoji problem sa “Just In Time”, nemojte kriviti koncept. Jedina stvar koju treba kriviti je što Kaizen nije dostigao traženi nivo.
Članak “Just In Time” is about lead-time improvement and then inventory reduction autora Hide Oba preveden je sa portala Linkedin.
