Pokažite poštovanje kroz zajedničko rješavanje problema s radnicima

U ovom izdanju biltena The Management Brief, Jim Womack dijeli zašto istinsko poštovanje prema ljudima znači zajedničko i temeljito rješavanje problema. Prvi put objavljen 2007. godine, ovaj klasični tekst suprotstavlja dva distribucijska centra kako bi pokazao kako uzajamno poštovanje donosi bolje rezultate, jaču kulturu i manji odljev radne snage.

Skoro prije dvije decenije, Jim Womack, osnivač i viši savjetnik Lean Enterprise Instituta (LEI), govorio je lean zajednici o dvostrukim prednostima zajedničkog rješavanja problema na radnom mjestu: operativni rezultati daleko nadmašuju one iz komandno-kontrolnih sistema, a uz to se razvija međusobno poštovanje između radnika i menadžmenta. Ovaj članak, prvobitno objavljen 2007, otkriva koliku vrijednost rješavanje problema ima za korporativnu kulturu.

Godinama sam posjećivao kompanije u kojima je “poštovanje prema ljudima” ključni element korporativne filozofije. Tada bih menadžerima postavio jednostavno pitanje: „Kako pokazujete poštovanje?“ Obično bih čuo da se zaposlenici trebaju pošteno tretirati, dobiti jasne ciljeve, imati povjerenje u njihovu sposobnost da ih ostvare na svoj način, te da ih se treba pozvati na odgovornost za postignute rezultate. Na primjer: „Zapošljavamo pametne ljude, dajemo im veliku slobodu kako će raditi jer im vjerujemo, i ocjenjujemo ih na osnovu rezultata. To je poštovanje.“

Kada je Toyota prije nekoliko godina istakla poštovanje prema ljudima kao jedan od stubova Toyota Way-a, odlučio sam pitati najbolje Toyota menadžere kako oni pokazuju poštovanje. Odgovor koji sam dobio bio je prilično drugačiji:

Menadžeri počinju tako što pitaju zaposlenike u čemu je problem s trenutnim načinom rada. Zatim osporavaju taj odgovor i ulaze u dijalog o tome šta je stvarni problem. (Rijetko je to ono što je vidljivo na površini.)

Nakon toga pitaju šta uzrokuje taj problem i ulaze u još jedan dijalog o osnovnim uzrocima. (Pravi dijalog zahtijeva da zaposlenici prikupe dokaze na gembi – mjestu gdje se stvara vrijednost – za zajedničku analizu.)

Zatim pitaju šta bi trebalo uraditi po tom pitanju i zašto je odabrano jedno rješenje, a ne neko drugo. (To obično zahtijeva razmatranje više opcija i prikupljanje dodatnih podataka.)

Nakon toga pitaju kako će znati da je problem riješen, i ponovo vode dijalog o najboljem pokazatelju uspjeha.

Na kraju, nakon što se postigne dogovor o najprikladnijoj mjeri uspjeha, zaposlenici provode rješenje.

Mnogi od nas ne bi ovo nazvali poštovanjem. Menadžer, ipak, ne kaže: „Vjerujem ti, riješi problem na svoj način i nastavi dalje.“ I nije motivator koji stalno govori: „Sjajan posao!“ Umjesto toga, on konstantno izaziva zaposlenike, tražeći više razmišljanja, više činjenica i više diskusije – i to baš kada oni žele samo sprovesti svoje rješenje.

S vremenom sam shvatio da je ovaj proces rješavanja problema zapravo najviši oblik poštovanja. Menadžer time priznaje da sam ne može riješiti problem, jer nije dovoljno blizu da zna sve činjenice. On zaista poštuje znanje i posvećenost zaposlenika da pronađu najbolje rješenje. Ali ni zaposlenici ne mogu sami – preblizu su problemu da vide širu sliku i često izbjegavaju postavljati teška pitanja o svom radu. Samo kroz uzajamno poštovanje – prema drugima i njihovim ulogama – moguće je riješiti probleme, učiniti posao smislenijim i unaprijediti performanse organizacije.

Nedavno sam obišao dva distribucijska centra u istom gradu koji pružaju istu vrstu usluge. Tu sam pronašao jasan primjer razlike koju čini uzajamno poštovanje.

U prvom centru menadžment je bio fokusiran na kontrolu radne snage kroz individualne metrike. Zaposlenici su imali zadat broj zadataka, ali su imali slobodu kako će ih obaviti. Na kraju dana, sedmice, mjeseca i kvartala ocjenjivani su prema rezultatima, uz podatke iz kompjuterskog sistema za praćenje. Prva linija menadžera bila je zauzeta gašenjem požara, ali niko se sistematski nije bavio otklanjanjem uzroka problema u saradnji sa zaposlenima. To je bio posao za više menadžere i stručnjake – kada im ostane vremena.

U drugom centru, menadžment je zajedno sa zaposlenicima razvio standardizirani rad za svaki zadatak i uveo vizualne kontrole sa tablama koje su svima pokazivale kako napreduju. Zbog toga je stanje cijelog procesa bilo vidljivo svima, pa su se zaposlenici mogli međusobno pomagati kod problema. Budući da je radni proces bio stabilan zbog striktne primjene standardiziranog rada, menadžeri su većinu energije mogli usmjeriti na rješavanje problema u saradnji s radnicima – sve do uzroka i održivih rješenja. Svaki zaposlenik je četiri sata sedmično bio angažovan na unapređenjima.

Rezultat? Oba centra imaju radnike sličnog obrazovanja, nalaze se u istom gradu, i nude približno iste plate. Ipak, godišnja fluktuacija radnika u prvom centru je 70% (što je uobičajeno u ovoj industriji), dok je u drugom 1%, a menadžeri gotovo uopće ne odlaze. Kada sam pitao zašto, odgovor je bio jednostavan: „Ovdje je posao stalno izazovan jer stalno rješavamo probleme, i to metodom koju svi razumijemo. I svi poštujemo doprinos jedni drugih.“

Razlike se nastavljaju: Prema mojoj gruboj procjeni, produktivnost u drugom centru je duplo veća, čak i uz manje automatizacije. Prvi centar stalno zapošljava i obučava nove ljude, dok u drugom to gotovo da nije potrebno. Svi zaposlenici su iskusni i rade na vrhuncu svoje produktivne krivulje. Nema konfuzije, nema ponovljenog rada.

Na kraju, u drugom centru je i kvalitet viši, iako ima manje unutrašnjih korekcija. I ukupne zalihe potrebne za isporuku sljedećeg dana – koju oba centra nude – znatno su manje.

Vjerujem da pogađate koji centar je Toyotin, a koji i dalje funkcioniše po principima masovne proizvodnje i komandno-kontrolnog menadžmenta, bez stvarnog dijaloga o tome kako se posao može raditi bolje.

Vjerujem i da svi želimo pokazati poštovanje prema ljudima. Naš zadatak, kao lean zajednice, jeste da prigrlimo i objasnimo pravo značenje međusobnog poštovanja – menadžera i radnika – kako bi se sve organizacije mogle okrenuti ka novom i boljem načinu rješavanja problema.