U ovom blog-postu želim predstaviti još jednu japansku riječ koja se koristi u industriji: mendomi. U Toyoti i drugim japanskim firmama ona znači – brinuti se o svojim zaposlenicima. I Toyota se zaista trudi to provoditi u praksi, iako ne besprijekorno. Krenimo dublje u značenje mendomi (ali nemoj očekivati novu religiju).
Lingvistika
Japanski zapis je 面倒見 (mendomi), i ovdje znači „briga za nekoga”. Ako uzmemo znakove (kanji) doslovno:
-
mendo (面倒) znači problem, smetnja, briga — ali isto tako i pažnja, skrb
-
mi (見) znači gledati, promatrati
Dakle, u kombinaciji se prevodi kao „uzeti brigu, pokazati pažnju” — općenito, pokazivanje bliskog interesa za druge i pristup njihovim potrebama s osjetljivošću i suosjećanjem kako bi se smanjilo njihovo opterećenje.
To je u skladu sa širim konceptima japanske kulture, poput amae (甘え) — koji doslovno znači „ovisnost o drugima”, ali se često prevodi kao „slatkoća” u smislu međusobnog oslanjanja. Japansko društvo je vrlo grupno orijentirano i često traži konsenzus, mnogo više nego tipična zapadna društva.
Međutim, mendomi je samo još jedna japanska riječ — zapadni influenceri i konzultanti vole uzimati japanske pojmove (npr. iz Lean metodologije) i pokušavati ih učiniti mističnima, dok je kod Japanaca to često samo termin među mnogim drugima (isto kao kod riječi kata ili ikigai).
Mendomi u Toyoti
Jedan od ciljeva Toyote je „Producing Happiness for All” (Stvaranje sreće za sve) . U japanskoj firmi često čuješ moto “Respect for People” (Poštovanje prema ljudima). U tom duhu Toyota provodi i istraživačke radionice usmjerene na emocionalno blagostanje zaposlenika, kako bi bolje razumjela potrebe svojih ljudi.
Autor članka je čak radio u Toyota Centr–R&D laboratorijama u Nagakute, Japan, i sudjelovao u tom tipu rada. Fokus je na zaposlenicima tvornica širom svijeta: cilj je poboljšati motivaciju radnika, jer to vodi boljem radu i boljem proizvodu.
Toyota u tom kontekstu koristi osam ključnih riječi (principa) koje ilustriraju kako provode mendomi:
-
Acknowledge (認める, mitomeru) — priznati, primijetiti
-
Evolution (進化する, shinka suru) — evoluirati
-
Play (遊ぶ, asobu) — igrati se
-
Create (創造する, souzou suru) — stvarati
-
Hope (希望を持つ, kibo wo motsu) — imati nadu
-
Symbiosis (共生する, kyousei suru) — koegzistirati
-
Wellness (健康を感じる, kenko wo kanjiru) — osjećati zdravlje
-
Contact (触れ合う, fure au) — doticati se, stupiti u kontakt s drugima
Naravno, ono što zaposlenici preferiraju se jako razlikuje po regijama, zbog kulturnih utjecaja. Toyota to prepoznaje i ne forsira uniformnu kulturu iz sjedišta jer bi to moglo izazvati trenja.
U osnovi, oni žele tretirati radnike kao članove obitelji — s brigom, poštovanjem i podrškom — potičući uzajamno priznanje i povjerenje. U japanskim kompanijama često se ide toliko daleko da se otpuštanje ljudi smatra zadnjom opcijom; mnoge firme traže kreativne načine da zadrže ljude čak i u teškim vremenima (primjerice, pokretanjem novih poslova unutar firme).
U Japanu zaposlenik se vidi kao dugoročna investicija. Ljudi se zapošljavaju odmah nakon studija ili srednje škole, i često ostaju u firmi do penzije. Iako se to postupno mijenja, promjena posla je i dalje rijetka. S jedne strane to donosi sigurnost i podršku, ali s druge strane stvara očekivanje da radnik bude lojalan „obitelji firme”.
Toyota nastoji provoditi mendomi konkretno: tijekom pandemije svakodnevno su kontaktirali zaposlenike da provjere njihovo mentalno stanje. Imaju dobro razvijene prakse sigurnosti rada i ergonomije, timske natjecanja (npr. “Ergo Cup”) i potiču raznolikost radne snage.
Također, za svakog člana tima postoji jasno definiran razvojni put — od početnika na proizvodnoj liniji do upravitelja tvornice (iako, jasno, ne može svatko postati menadžer). Toyota je nekada bila poznata i po otvorenoj komunikaciji preko hijerarhije: ako se pojavi problem na montažnoj liniji, postoji sustav podrške koji reagira brzo, često u roku od tridesetak sekundi nakon povlačenja andon linije.
Vizija i stvarnost
Naravno, kompanije vole tvrditi puno toga — ali provedba je mnogo teža. Mnogo firmi tvrdi da se brine o zaposlenicima, ali radnici često drugačije doživljavaju stvarnost. Isto vrijedi i za Toyotu: japanski radni okoliš može biti izuzetno zahtjevan i naporan, a mnogi Japanci koji rade u inozemstvu i upoznaju drukčije sustave često ne žele vratiti se u japonizirani kontekst.
Ako su ih okolnosti natjerale da se vrate, mnogi preferiraju mogućnost rada izvan Japana zbog boljeg balansa između privatnog i poslovnog života. U jednom od svojih drugih blogova autor razmatra tamniju stranu japanskog radnog društva (“The Dark Side of Japanese Working Society”).
Također, autor smatra da je trenutni CEO Toyote, Akio Toyoda, imao negativan utjecaj na kulturu organizacije, smanjujući mogućnost komunikacije preko hijerarhije (osim kada su vijesti dobre ili postoji slaganje).
Unatoč nesavršenostima, autor vjeruje da Toyota barem nastoji da se zaposlenici osjećaju zadovoljno radeći za njih. U direktnim razgovorima s zaposlenicima Toyote, autor je često dobio pozitivne dojmove (iako ne uvijek). Na kraju, poručuje: izlazi van, brini se za svoje zaposlenike (ali nemoj uzeti japansku riječ mendomi i pretvoriti je u religiju).
Tekst “Mendomi: The Well-Being of Japanese Employees” je preveden sa stranice AllAboutLean.
