Svi volimo početke. Svijet pun mogućnosti, bez napravljenih grešaka i bez naslijeđenih ograničenja. A u Lean zajednici, još više volimo lean početke – s većim šansama da odmah napravimo pravi proizvod i da izbjegnemo gubitke u bilo kojem procesu stvaranja vrijednosti. Ali šta se dešava kada se čak i Lean organizacija nađe na pogrešnom mjestu, s nemogućom misijom – i mora se zatvoriti? Kakve obaveze ima prema svojim ljudima? Kako bi trebala postupiti?
O tome sam intenzivno razmišljao otkako sam prije dvije sedmice posjetio Toyotinu fabriku u Altoni, Australija, u sklopu Lean Summita Lean Enterprise Australia. Toyota će 3. oktobra zatvoriti proizvodne operacije na toj lokaciji, nakon 54 godine sklapanja vozila i 39 godina proizvodnje motora. Bilo je jasno da moj gemba posjet mora biti upravo toj fabrici u Altoni (predgrađe Melbournea). Evo šta sam vidio i naučio.
Toyota je počela proizvodnju u Australiji 1963. godine, planirajući širenje širom svijeta lansiranjem Corolle 1966. godine. Tada su u Australiji postojale visoke carine, kvote za uvoz i obaveze lokalnog sadržaja, s ciljem razvoja domaće auto-industrije u zemlji s malim brojem stanovnika. Jedini način da se ostvare značajne prodaje bilo je da se krene s lokalnom proizvodnjom. (GM i Ford su već tada bili prisutni, a Chrysler je prešao u vlasništvo Mitsubishija 1980. i napustio tržište 2008.)
Toyota je finansijski uspješno poslovala, i kako je preuzela lokalnog partnera, postepeno je uvodila Toyota Production System (TPS). To nije bilo jednostavno zbog snažnih sindikata i krutih pravila rada. Čak i 2003. godine, kada sam posljednji put posjetio Altonu, TPS još nije bio u potpunosti ukorijenjen – fabrika je bila pri dnu globalne Toyota liste po produktivnosti i kvaliteti. Jednom sam gledao kako radnik, odbijajući da nosi zaštitnu opremu, ogrebao farbu na vozilu dok je pokušavao montirati dio.
Ali Toyota je, na svoj način, nastavila raditi na poboljšanjima. U posljednjim godinama Altona je postala jedna od najboljih Toyota fabrika u svijetu po kvalitetu i produktivnosti. (Troškovi su druga priča, o čemu nešto kasnije.) To je postignuto velikim ulaganjem u razvoj zaposlenih – 89% članova tima je učestvovalo u Quality Circle aktivnostima u prethodnoj godini, i to dok su se pripremali za zatvaranje. Svi projekti su završeni. Fabrika je, na dan zatvaranja, primjer briljantne lean prakse.
Dakle, ovo je zaista lean zatvaranje. Zašto je onda bilo neizbježno?
Kako je industrija rasla, troškovi njenog održavanja su također rasli – visoke cijene vozila, državne subvencije za izvoz itd. Početkom 1980-ih, političari su shvatili da domaća auto-industrija mora ili drastično povećati produktivnost, ili da se mora liberalizirati uvoz. U proljeće 1987, Bill Scales iz tada nove Agencije za automobilsku industriju Australije pozvao me na MIT da razgovaramo o transformaciji industrije. Ta saradnja je trajala godinama.
Onda se desilo nešto novo – globalni bum sirovina, zahvaljujući rastu Kine. Australija je postala izvozni div, što je ojačalo nacionalnu valutu i učinilo izvoz proizvoda skupljim, a uvoz jeftinijim. Istovremeno, zadržali su konzervativan stav prema imigraciji, što znači da Australija i dalje ima malu populaciju (24 miliona), a samim tim i malo tržište automobila (1,2 miliona prodatih u 2016, naspram 25 miliona u Kini i 90 miliona globalno).
Toyota je pokušala riješiti ovo izvozeći 70% proizvodnje, uglavnom u Bliski Istok, ali to nije bilo isplativo. Mala serija proizvodnje, visoke plate, uvozni dijelovi, geografska udaljenost od tržišta – sve to je značilo da je Australija finansijski neodrživa lokacija za proizvodnju.
Nakon što su GM i Ford najavili povlačenje 2013, povukli su sa sobom i lokalne dobavljače. Toyota sindikat je tada odlučio štrajkovati tražeći bolje benefite – iako je industrija već bila pred kolapsom. Uprava Toyote zaključila je da je dugoročno stanje beznadežno. Auto-industrija je surova i globalna, a uprava mora razmišljati o najvećem dobru za najveći broj ljudi.
Šta je Toyota uradila da situaciju učini najboljom mogućom?
Prvo, rekli su istinu, i to lično: Akio Toyoda je 2014. godine lično doletio iz Toyota Cityja i objavio odluku pred svim zaposlenima – prije nego što je iko drugi saznao. (Za razliku od GM i Forda koji su loše vijesti prenijeli regionalni menadžeri.)
Drugo, datum zatvaranja je postavljen tri i po godine unaprijed – jesen 2017 – kako bi se zaposlenima dalo dovoljno vremena da se pripreme za novu karijeru ili odlazak u penziju uz otpremninu. (Prosječan radnik dobit će otpremninu u iznosu od dvije godišnje plate.)
Treće, Toyota je preuzela odgovornost da osigura novu budućnost za svojih 2.600 zaposlenih. Neki će ostati u Toyota prodaji i servisnoj mreži. Neki će pomagati lokalnim dilerima u unapređenju procesa. Osnovana je i nova organizacija TSSC Australia koja će pomagati neprofitnim organizacijama u učenju lean pristupa. (Lean Enterprise Australia planira blisku saradnju s njima.)
Većina radnika, međutim, moraće tražiti posao van Toyote, pa čak i van industrije. I većina njih je do sada radila samo u jednoj fabrici.
Toyota se fokusirala na dvije stvari:
🔹 Reskilling – razvoj novih karijernih puteva za svakog radnika uz podršku stručnih mentora i obuka. Do zatvaranja, 1.200 zaposlenih je obučeno za nove profesije: medicinske sestre (26), piloti, advokati, vozači, kuhari, građevinari, mali poduzetnici, pa čak i nastavnici hemije.
🔹 Upskilling – 600 zaposlenih je dobilo viši stepen stručne kvalifikacije (npr. operater iz Certificate 2 prelazi na Certificate 3, itd.). Bitno je bilo i da shvate koliko znanja i vještina imaju, jer mnogi nisu ni znali koliko su im vještine nadprosječne u odnosu na druge kompanije.
U kombinaciji s brojem radnika spremnih za penziju, sve ove mjere znače da su gotovo svi spremni za novu karijeru ili novu životnu fazu.
Najinspirativnije od svega?
Toyota u Altoni je nastavila s aktivnostima unapređenja do posljednjeg dana – s ciljem da „posljednji proizvedeni automobil bude najbolji Toyota automobil ikad“, koji će biti izložen u muzeju. Cilj je da radnici do kraja razvijaju vještine i pokažu budućim poslodavcima koliko su bili posvećeni čak i u teškim okolnostima.
(Mnogo puta sam se šalio kako je kaizen u propalim firmama „kaizen na Titanicu“, ali u Toyoti Altona sam promijenio mišljenje. Oni su unapređivali i – čamce za spašavanje.)
Poruka za Lean zajednicu?
Većina nas neće morati zatvarati lean organizaciju poput Altone. Ali mnogi ćemo se susresti sa situacijama gdje firme, iako postanu lean, jednostavno ne mogu opstati na pogrešnom mjestu ili u pogrešnoj industriji. Šta onda?
Uradi ono što je uradila Toyota:
-
Neka izvršni direktor kaže istinu.
-
Počni s planiranjem na vrijeme.
-
Napravi plan za svakog zaposlenog za reskilling i upskilling.
-
Nastavi unapređenje do posljednjeg dana kako bi pokazao sposobnost ljudi da se nose s izazovima.
Ako uspijemo u ovim jednostavnim (ali teškim) stvarima, možemo pretvoriti zatvaranja u uspješne tranzicije – lične „start-upove“ – za naše ljude. I vjerujem da će to Toyota i postići do 3. oktobra.
Tekst “Jim Womack on the lean shut-down of Toyota Australia” preveden je sa stranice PlanetLean.
