Kao rezultat toga, čak i manji udarac s leđa mogao je dovesti do curenja goriva iz rezervoara. U nekim nesrećama, benzin bi se zapalio – na primjer, zbog vrućeg auspuha u blizini ili iskrenja. Karoserija automobila je navodno imala otvore na zadnjem dijelu, kroz koje su gorivo i plamen mogli dospjeti u putničku kabinu. A vatra unutar putničke kabine nije nešto što iko želi doživjeti. Nažalost, udarac je često blokirao vrata, što je dodatno otežavalo bijeg iz zapaljenog vozila.
Zbog svega toga, ljudi su nažalost gubili život – i to na stravičan način, izgorjevši živi nakon relativno blagih sudara odostraga. Broj smrtnih slučajeva uzrokovanih ovom greškom u dizajnu i dalje je predmet rasprave. Neki izvori navode da je bilo 27 poginulih, dok drugi procjenjuju između 500 i 900 smrtnih slučajeva.
Iako je dizajn bio problematičan, slični dizajnerski propusti bili su česti među proizvođačima subkompaktnih automobila tog vremena. Testiranje sigurnosti u automobilskoj industriji tada je još uvijek bilo u povoju i fokusiralo se isključivo na frontalne sudare. Standard za testiranje udarca odostraga još je bio u razvoju u isto vrijeme kada je razvijan i Pinto. Taj standard je prvobitno predviđao udarac pri brzini od 32 km/h (20 milja na sat) sa pomičnom barijerom (koja apsorbuje udar), da bi kasnije bio promijenjen u udarac sa fiksnom barijerom (koja ne popušta), a zatim je granica podignuta na 48 km/h (30 milja na sat). Ford je dobrovoljno počeo primjenjivati standard sa pomičnom barijerom 1973. godine, ali se, kao i mnogi drugi proizvođači automobila, protivio strožijim standardima.
Analiza troškova i koristi
Kako bi sagledao razmjere problema, Ford je tada uradio ono što je bilo uobičajeno u to vrijeme – analizu troškova i koristi. Pokušali su procijeniti koliko bi koštalo da se promijeni dizajn i izvrši opoziv vozila, u poređenju s troškovima koji bi nastali zbog smrti ljudi uslijed požara. Procijenili su da bi trošak smanjenja rizika od požara za 12,5 miliona automobila i kamiona svih proizvođača iznosio oko 11 dolara po vozilu (što bi danas bilo oko 80 dolara), odnosno ukupno 137 miliona dolara (oko milijardu dolara u 2025. godini).
Razmatrana su i jeftinija rješenja, poput gumene obloge rezervoara ili plastičnog dodatka, čija cijena je bila svega 1 dolar (7 dolara danas). U poznatoj tužbi Grimshaw protiv Ford Motor Company, naveden je i niz konkretnih prijedloga poboljšanja, s procijenjenim troškovima:
-
Uzdužni bočni nosači: 2,40 USD
-
Poprečni nosači: 1,80 USD
-
Zaštitna “flak” navlaka za rezervoar: 4,00 USD
-
Rezervoar unutar rezervoara, smješten iznad zadnje osovine: 5,08 do 5,79 USD
-
Najlonska obloga unutar rezervoara: 5,25 do 8,00 USD
-
Rezervoar iznad zadnje osovine sa zaštitnom barijerom: 9,95 USD
-
Zamjena zadnje osovine glatkim kućištem diferencijala: 2,10 USD
-
Zaštitni štit između diferencijala i rezervoara: 2,35 USD
-
Ojačanje zadnjeg branika: 2,60 USD
-
Dodatnih 20 cm prostora za apsorpciju udara: 6,40 USD
Zatim su ovu procjenu troškova poboljšanja uporedili s troškovima potencijalnih tužbi i odšteta. Prema Fordovim proračunima, rješenje bi moglo godišnje spriječiti oko 180 smrtnih slučajeva zbog sagorijevanja, 180 teških povreda, te 2100 uništenih vozila (opet, ukupno za sve proizvođače i modele, ne samo za Pinto).
U 1973. godini, procijenjeni troškovi su bili:
-
200.000 USD po smrtnoj žrtvi (prema procjeni američke Nacionalne uprave za sigurnost saobraćaja – NHTSA; što bi danas bilo 1,4 miliona USD)
-
67.000 USD po teškoj povredi (oko 500.000 USD danas)
-
700 USD po uništenom vozilu (oko 5000 USD danas)
Ukupno, šteta je procijenjena na oko 50 miliona USD (oko 360 miliona u 2025. godini).
Naravno, 137 miliona je više od 50 miliona, pa je donesena odluka da se ne preduzme ništa – jer je to bilo „isplativije“. Ova skandalozna interna procjena postala je poznata kao „Pinto Memorandum“.
Javna reakcija? Katastrofalna. Ljudi nisu nimalo prihvatili ovu odluku – s punim pravom. Ipak, Ford je tada odlučio da ne reaguje.
Reakcija javnosti i sudski procesi
U tužbi iz 1972. godine, Grimshaw protiv Ford Motor Company, podignutoj zbog požara u Ford Pintou, sud je dosudio stotine miliona dolara odštete – daleko više nego što bi koštalo da se svi automobili, bez obzira na proizvođača, unaprijede sigurnosnim rješenjima. Magazin Mother Jones je 1977. objavio razarajući članak pod naslovom „Pinto Madness“, nazivajući ovaj automobil „zamkom u plamenu“ (firetrap).
Nakon toga uslijedila je burna reakcija javnosti, koja je natjerala dotad neodlučnu Nacionalnu upravu za sigurnost saobraćaja (NHTSA) da pokrene istragu. Kako bi nadoknadili prethodnu neaktivnost, u testiranju su koristili mnogo strožije metode nego što je tada bilo uobičajeno. Jedan inženjer iz NHTSA komentirao je te testove riječima:
“Samo zato što tvoji prijatelji kradu iz radnje i prolaze nekažnjeno, ne znači da bi ti trebao također proći nekažnjeno.”
Godine 1978., NHTSA je izdao naredbu o povlačenju 1,5 miliona automobila – što je tada bio najveći opoziv vozila u historiji.
(Usput: trenutni rekorder je opoziv Takata zračnih jastuka iz 2014. sa preko 67 miliona vozila opozvanih u SAD-u i više od 100 miliona širom svijeta).
Cijela situacija je za Ford bila katastrofa po pitanju imidža – ali i finansijski mnogo skuplja nego što je to prvobitna analiza troškova i koristi predviđala.
Mnogi su ovaj slučaj proglasili prekretnicom u korporativnoj odgovornosti, jer je pokazao da i velike kompanije mogu i moraju odgovarati za svoje postupke.
Razvoj timski orijentisanog rješavanja problema (TOPS)
Zanemarivanje kvaliteta Ford je skupo koštalo – i finansijski i po reputaciju. Upravo je to bio jedan od razloga zbog kojih je kompanija odlučila razviti strukturirani pristup rješavanju problema, kako bi spriječila slične propuste u budućnosti.
Kao dobavljač vojne industrije, Ford je vjerovatno bio snažno pod utjecajem vojnog standarda MIL-STD-1520C, koji se odnosi na sistem korektivnih mjera i raspolaganje nesukladnim materijalima. Cilj ovog standarda bio je identifikovati probleme kvaliteta i njihove osnovne uzroke, koristeći timski rad kako bi se spriječilo njihovo ponavljanje.
Rezultat ovog rada bio je priručnik “Team Oriented Problem Solving” (TOPS) koji je Ford objavio 1987. godine. Tokom 1990-ih godina, ovaj pristup se razvio u danas dobro poznatu metodu 8D, kojoj je kasnije dodana i deveta disciplina (D0) za hitne intervencije, kao i koncept escape points, koji služi za razumijevanje zašto problem nije ranije otkriven.
Kompletna lista 8D (ili 9D) koraka:
-
D0: Priprema i hitne mjere
-
D1: Formiranje tima
-
D2: Opis problema
-
D3: Privremeni plan zadržavanja problema
-
D4: Analiza osnovnog uzroka i escape points
-
D5: Razvoj trajnog rješenja
-
D6: Implementacija trajnog rješenja
-
D7: Prevencija ponovnog pojavljivanja
-
D8: Zatvaranje problema i priznanje članovima tima
Postoji mnogo varijacija i formulacija ovih koraka u različitim izvorima, ali 8D metoda danas je široko rasprostranjena u industriji, naročito kada se radi o problemima kvaliteta.
U narednim objavama pokazat ću vam više o ovoj metodi Eight Disciplines Problem Solving. A sada – idite, riješite svoje probleme s kvalitetom prije nego što to osjeti vaš kupac – i organizujte svoju industriju!
