Jesmo li iz mnogobrojnih kriza išta naučili

Facebook Twitter LinkedIn

U zadnjih više od sedamdeset godina kod nas se stalno izmjenjuju nekakve krize, gospodarski i ostali lomovi, jedni gori od drugih. Iza njih nastupaju razne reforme, pa stabilizacije, pa tranzicije, sve ono što druge zemlje nisu prošle u zadnjih nekoliko stoljeća. Za svaku od tih kriza trebali smo sposoban krizni menadžment u poduzećima. Nažalost, uglavnom ga nismo imali.

Posebno strašan šok doživjeli smo kao i ostali postkomunistički svijet Europe početkom 1990-tih godina prošlog stoljeća. Tada se rušenjem Berlinskog zida srušio cijeli jedan društveni i gospodarski sustav. Okrutni i turbulentni procesi tranzicije iz komunizma u kapitalizam, s ubačenim otrovnim virusom nepravde kroz nametnute procese „ubrzane privatizacije“, odvijali su se u svim postkomunističkim zemljama od Rusije, Mađarske do Hrvatske. U Rusiji je u tom procesu bilo mnogo mrtvih, milijarde dolara završile su u londonskim i američkim bankama, a u Hrvatskoj smo još imali i rat. „Preko noći“ htjelo se preći iz komunizma u kapitalizam. Uz to su se srušila ogromna tržišta (SSSR-a, socijalističkih i nesvrstanih zemalja) na koja su naša poduzeća velikim dijelom bila orijentirana. Zbog rata u Iraku i embarga mnoga naša velika poduzeća izgubila su velike poslovi u toj zemlji, od kojih su neki bili već započeti i nisu nikada plaćeni. Osim toga mnogi veliki poslovi u inozemstvu su bili tako ugovoreni da se nije znalo je li bolje prekinuti ih i platiti penale ili ih završiti s gubicima. Neka naša poduzeća su odjednom, „preko noći“ izgubila i do 100.000.000 $ nenaplaćenih potraživanja. Nastupila je nelikvidnost, nije bilo novaca za plaće, započeli su štrajkovi, smjenjivale su se uprave u poduzećima, poduzeća su masovno odlazila u stečaj, a deseci tisuća ljudi odlazili su na burzu ili na „čekanja“, gospodarstvo se urušilo. Takav udar ne bi izdržalo niti njemačko gospodarstvo. Nakon toga započela je još i privatizacija, a onda i rat.

Nitko nije imao niti znanja niti iskustva za takve situacije i menadžment se uglavnom nije snalazio.

To se zove strašna kriza o takvoj krizi ne piše u američkim poslovnim knjigama. Tu krizu smo nekakvo preživjeli, a jesmo li nešto tada naučili što bismo mogli koristiti sada?

Tekst „Dramatične godine – KONČAR, 1990. do 1992. godine“ bavio se jednom strašnom krizom koja je zahvatila hrvatska poduzeća, kao i poduzeća u svim postkomunističkim zemljama nakon propasti komunizma i prelaska na kapitalističko, tržno gospodarstvo. U većini slučajeva menadžment koji se zatekao na čelu poduzeća tijekom te krize nije se snalazio, pokušali su djelovati na dotadašnji način, poduzeća su masovno propadala, nisu se znali nositi s krizom i ne bismo ih mogli nazvati „kriznim menadžmentom“.

I velika, svjetska kriza koja je nastupila 2008. godine iznenadila je većinu menadžera u cijelom svijetu, nisu se snašli i uglavnom su problem rješavali masovnim otpuštanjem radnika.

Kriza

Svaki veliki problem uzrokovan unutarnjim ili vanjskim uzrocima koji se ne rješava može dovesti do krize u poduzeću. Veličina problema i veličina krize uvjetovana je našom sposobnošću da se s time suočimo. Možemo reći:

„Za nesposobne ljude svaki je problem kriza, a za sposobne svaka kriza je izazov.“

U poslovanju kriza je sve ono što može prouzročiti iznenadnu i ozbiljnu štetu poslovanju, zaposlenima, ugledu i financijskim rezultatima tvrtke. Kriza može biti raznih vrsta, veličina i oblika od „krize srednjih godina“, apstinencijske krize, moralne krize, društvene krize, dužničke krize, financijske krize do gospodarske krize. Krize mogu biti međusobno povezane i jedna može izazivati drugu ili više njih. Mi ćemo se baviti onom krizom koja nastaje i odvija se u gospodarstvu i nazivamo ju gospodarskom krizom. Težište ćemo staviti na proučavanju krize u poduzeću, a ne razne makroekonomske odluke koje se donose na razini Vlade.

Što je to kriza i vrste kriza u poduzećima

Kriza u poduzećima se može opisati kao:

„Nagla ili postupna negativna promjena ili neki šok u poduzeću, a donosi ju neki ozbiljan problem koji treba odmah riješiti. U poslovanju kriza je sve ono što može prouzročiti iznenadnu i ozbiljnu štetu zaposlenima, ugledu i financijskim rezultatima tvrtke. Opasna je prijetnja organizaciji, u sebi često nosi element iznenađenja i obično ima na raspolaganju kratko vrijeme za donošenje odluka.“

Koliko god kriza traži hitne mjere, često se dogodi da menadžment nije sposoban suočiti se s problemima, ne zna ih riješiti i onda kriza traje i dulje vrijeme kao proces koji uništava poduzeće.

Kada se nekim hitnim, „vatrogasnim postupkom“ riješi problem koji je stvorio krizu, pametni menadžment treba poduzeti ozbiljne dugoročne mjere koje će onemogućiti da se takve krize u budućnosti uopće pojave.

Sa stanovišta izvora krize u poduzeću možemo imati dvije vrste kriza koje često nastupaju i zajedno.

1.Unutarnja kriza – uvjetovana unutarnjim problemima (klasičan tip krize)

2.Vanjska kriza – uvjetovana vanjskim utjecajima.

Unutarnja kriza

Središte i uzrok takve krize nalazi se u poduzeću. Šira društvena i gospodarska okolina većinom tu krizu ne osjeća, osim u slučaju kada je kriza nastala u nekoj velikoj kompaniji koja ima dominantan utjecaj na gospodarstvo. Takav je primjer, Nokia, koja je nakon što je kao kompanija došla u krizu uzdrmala gospodarstvo cijele države Finske. A slična situacija dogodila se u Hrvatskoj s krizom u Agrokoru koja je mogla ozbiljno uzdrmati hrvatsko gospodarstvo.

Unutarnja kriza nastaje zbog unutarnjih problema i grešaka u poduzeću i mora se obično rješavati najprije „vatrogasnim mjerama“ i „opsadnim stanjem“ koje traje dok se problem ne riješi.

Problemu u poduzeću koji uzrokuju takav oblik krize su:

– Financijski problemi – nekontrolirano zaduživanje, krediti koji se ne mogu vraćati ili smanjenje prohoda koje onemogućava plaćanje svojih obveza

– Proizvodni problemi – problemi nastali u radionicama od požara, kvarova, do kašnjenja u isporuci.

– Gubitak tržišta – izaziva pad prihoda i krizu

Osim što u svim slučajevima nastaju veliki troškovi, tijekom krize jako se ruši ugled poduzeća kod kupaca i treba ubrzano raditi na „nekoliko frontova“ da se greška ispravi, problemi riješe, ugled sačuva i izađe iz krize.

Kada se govori o krizama i kriznom menadžmentu u pravilu se spominje samo financijska kriza i financijski stručnjaci kao krizni menadžeri. Budući da su proizvodne organizacije nešto potpuno nepoznato za većinu naših stručnjaka, sveučilišnih profesora s Ekonomije, medije i javnost, tada oni niti ne razmišljaju da bi i proizvodni problemi mogli dovesti poduzeće u krizu.

Međutim, i veliki problemi u proizvodnji (kod proizvodnih poduzeća) mogu izazvati ozbiljnu poslovnu krizu. To su na primjer:

– požar u radionici ili neka druga ozbiljna nesreća,

– učestali kvarovi proizvoda (ja sam davno proživio jednu takvu krizu, kada su se zbog izbora krivog materijala naši proizvodi počeli masovno kvariti i vraćati od kupca),

– kašnjenje u isporuci stroja (zbog raznih problema proizvod se ne može isporučiti na vrijeme),

– veliki troškovi uloženi u razvoj novog proizvoda koji nije uspio na tržištu,

– šteta koju naprave zaposlenici ili menadžment lošim poslovnim odlukama, prijevarama, krađom i slično.

Menadžment i stručni tim trebaju uočiti gdje je greška učinjena, ubrzanim akcijama grešku ispravljati, a uz to treba poduzeti sve akcije da se popravi ugled poduzeća koji je narušen na tržištu, umire kupci da ne otkazuju narudžbe i javnost da ne pada vrijednost dionica.

Nitko nije savršen i greške se događaju i najvećim svjetskim kompanijama. Sjetimo se kako često slušamo o automobilskim kompanijama koje moraju povlačiti milijune svojih automobila na popravak ili da zamijene neke dijelove. Nedavno sam čuo kako je jedna japanska tvornica imala problema kod montaže svojih generatora u jednoj nama susjednoj državi i nekoliko puta su avionom hitno morali slati nove dijelove strojeva. A slične probleme je imala i jedna velika njemačka tvornica sa svojim turbinama koje su se tresle u radu, jer nisu bile dobro izbalansirane.

U jednom razgovoru 1996. godine čuveni profesor dr. Vojislav Bego ispričao mi je o jednoj velikoj grešci u proizvodnji koja je jako potresla KONČAR, nanijela veliku štetu i velike troškove u vrijeme dok je on još radio u Končaru.

„Koncem 1958. dogodilo se ono, čega sam se jako bojao, da ćemo mi nešto uredno ispitati prema narudžbi, a da će narudžba od strane kupca biti kriva. U narudžbi za brodska vitla (dizalice) nije navedeno da ta vitla imaju jako mnogo pokretanja. A našim konstruktorima to nije rečeno. Bilo je ljeto i ja sam slučajno išao u Rijeku, u Vulkan i tamo vidim električara kako uključuje i isključuje naše motore. Ja mu kažem:

‘Vi ste ludi, to se ne radi tako, uništit ćete motore.’

‘Pa mi tako radimo’, kaže mi on.

Ja sam problijedio i doživio šok. Vratio se u Končar i rekao direktoru:

‘Nastradali smo. To će biti najveća greška u Končarevoj povijesti.’

I to je tako bilo. Šteta je bila jako velika. Bilo je mnogo motora na brodovima po cijelom svijetu. Slali smo ljude po svijetu da to popravljaju, poboljšavali smo ventilaciju, ugrađivali mjerače temperature. Drugih problema nije bilo i to je najbolja slika naše kvalitete.“

Popravci motora po mnogobrojnim lukama svijeta nanijeli su Končaru velike troškove. U „ono“ vrijeme iz toga nije mogla nastati velika kriza u poduzeću, jer su banke uskakale s pozajmicama socijalističkim poduzećima koliko je trebalo, ali je to Končaru bila velika škola.

Takve greške ozbiljna poduzeća potaknu na velike akcije reorganizacije, poboljšanja procesa i kvalitete i nakon njih poduzeće radi bolje. U Končaru se takva greška nije više nikada dogodila. (Ne znam kakav je situacija sada).

Da bi se takve greške izbjegle treba djelovati preventivno, stvarati uvjete u poduzeću koji moguće greške smanjuju na najmanju moguću mjeru. To se postiže:

– dobrom organizacijom u kojoj svatko zna dobro svoj posao,

– jasnim i propisanim poslovnim i proizvodnim procesima,

– obrazovanim i stručnim zaposlenicima i menadžmentom

– iskustvom stečenim i na dotadašnjim greškama

– kod kreiranja proizvoda zadovoljavati zahtjeve kupaca, ali i znati da kupac može pogriješiti i postavljati pogrešne zahtjeve kod definicije proizvoda koji želi kupiti (kao u slučaju o kojem govori akademik Bego).

Sjećam se predavanja na Elektrotehničkom fakultetu na kojem je čuveni profesor Anton Dolenc upozoravao na greške koje mogu nastati, ako kupac postavi tehnički pogrešne zahtjeve. Ispričao je slučaj koji se njemu dogodio dok je još bio mladi inženjer. Ne sjećam se svih detalja (prošlo je jako mnogo vremena od tog predavanja), ali nam je rekao otprilike ovo:

„Jednom smo dobili narudžbu da proizvedemo neki motor za jedan samostan u Sloveniji. Mi smo to napravili, isporučili i montirali. I ubrzo nam fratri javljaju da se strojevi jako kvare. Jako smo se zabrinuli i otišli smo pogledati o čemu se radi. I stvarno, strojevi su se kvarili. U čemu je problem, gdje smo pogriješili? Napravili smo ih točno tako kako je kupac naručio. A na licu mjesta smo vidjeli da smo ih projektirali za drugačiji način rada nego što se to odvija u praksi. Rekli smo fratrima da smo motor napravili točno po njihovim zahtjevima i da su oni pogriješili, jer su postavili pogrešne zahtjeve.

Dragi kolege, što mislite tko je kriv, tko je pogriješio?“

Mi, studenti koji smo slušali predavanje, smo svi rekli:

„Pogriješili su kupci, oni su definirali zahtjeve i opisali su kako motor treba raditi. Oni su krivi. Što su naručili, to su i dobili“.

„Ne, nisu oni krivi. Mi smo bili krivi, to je bila naša greška, jer nismo provjerili zahtjeve kupca za koga smo mogli misliti da nije dovoljno tehnički obrazovan i da bi mogao pogriješiti kod opisa motora kojeg želi kupiti“, rekao nam je profesor Dolenc.

„Može se dogoditi da kupci nisu dovoljno tehnički obrazovani i ne znaju točno opisati što zapravo žele. Mi smo obrazovani za to i mi trebamo detaljno provjeriti uvjete u kojima će stroj raditi. Neka vam to bude pouka da trebate provjeravati ne samo sebe, već i kupca, ako posumnjate da on nije dovoljno stručan i da bi on mogao pogriješiti kod definiranja svog zahtjeva“.

Svi se trebamo truditi greške svesti na najmanju mjeru, da se greška ne ponavlja, ne postane serijska i velika, da se ne pojavljuje na mnogo proizvoda i da takva greška ne prouzroči krizu u poduzeću. Idealna bi bila „proizvodnja bez grešaka“, tzv. „zero defects“, ali ako i pogriješimo, trebamo na greškama učiti i sve poduzeti da se takva i slična greška više ne ponovi.

Jedan od čestih uzroka velikih problema u poduzeću je gubitak tržišta, koje preotima konkurencija, što dovodi do smanjenja prodaje proizvoda i prihoda. Neka poduzeća su zbog toga i propala, nestala s tržišta, jer nisu mogla izaći iz krize u koju ih je gubitak tržišta doveo. Uzroci mogu biti mnogobrojni:

– dolazak na tržište bogatih velikih kompanija koji uspijevaju sniziti cijene, ulagati u marketing i graditi prodajnu mrežu, a često i korumpirati domaće političare,

– zaostajanje u razvoju svog proizvoda koji zaostaje po svojim karakteristikama i nije više konkurentan

– previsoka cijena proizvoda – zbog zaostale tehnologije proizvodnje, malih ulaganja u modernizaciju i povećanje produktivnosti troškovi proizvodnje su preveliki i proizvod nije konkurentan

– slaba prodajna mreža i loš nastup na tržištu.

– zatvaranje nekih tržišta zbog „gospodarskog patriotizma“ u kojima se otežava ili onemogućava ulazak stranih proizvođača.

Ako se ne mogu prodati proizvodi na tržištu, nema prihoda, nema novaca, poduzeće ulazi u poslovne teškoće koje prerastu u krizu iz koje mnogi ne mogu naći izlaz.

I proizvodna i financijska i prodajna kriza nastoje se rješavati kriznim menadžmentom koji uočava gdje je greška učinjena, ubrzanim akcijama grešku ispravlja, a uz to se jako trudi da popravi ugled poduzeća koji je narušen na tržištu, umiruje kupce da ne otkazuju narudžbe i javnost da ne pada vrijednost dionica.

Na Zapadu je rješavanje takvih kriza olakšano, jer poduzeće djeluje u uređenom stabilnom društvu i gospodarstvu. Kod nas problem takvih kriza je još potenciran činjenicom da naša poduzeća djeluju u nesređenom gospodarstvu u kojem vladaju često nenormalni odnosi.

Greške mogu izazvati veliku krizu u poduzeću, treba ih izbjegavati, a najbolje će se učiniti, ako na svakoj manjoj grešci nešto naučimo i ne dozvolimo da preraste u veliku i da uzrokuje krizu.

Izvanjska kriza („epidemijska” kriza)

To je kriza uvjetovana vanjskim utjecajima i koja ima uzrok u okolini, gospodarstvu države, svijeta, u globalnoj recesiji. I taj vanjski uzrok tada uzrokuje krizu i u poduzeću. To je nagla ili postupna promjena uvjeta poslovanja koju donosi neki ozbiljan problem iz okoline poduzeća (gospodarstva, cijelog društva) što se širi po cijelom gospodarstvu kao epidemija i utječe na sve više poduzeća i prouzrokuje ozbiljnu štetu poslovanju tvrtke. Za izlazak iz krize treba više vremena i ovisi o situaciji u okolini.

Primjer takve krize je recesija u gospodarstvu, te svjetska financijska i gospodarska kriza. U 1990-im godinama takvu krizu izazvao je proces tranzicije, prijelaz iz jednog političkog sustava u drugi u svim postkomunističkim državama. A često ju u pojedinim državama uzrokuju i politička previranja u društvu, koja imaju za posljedicu štrajkove, promjene zakona i uvjeta poslovanja.

Svjetska kriza i Hrvatska

Svjetska kriza koja je krenula iz SAD 2008. godine razlila se po cijelom svijetu i pokrenula krize u većini država svijeta. Naravno, da je kriza svjetskog gospodarstva povukla u krizu i hrvatsko gospodarstvo. I u Hrvatskoj je 2008. godine znatno usporen rast gospodarske aktivnosti, a u 2009. godine došlo je do snažnog pada BDP-a, prvog nakon devet godina, i to za 5,8 posto u odnosu na prethodnu godinu. Došlo je do velikog pada proizvodnje, povećanja nezaposlenosti, povećanja nelikvidnosti i vanjskog duga.

„Posla nemamo. Natječaji se ne provode. Dobiveni poslovi se ne ugovaraju. Ugovoreni poslovi se ne naručuju. Proizvedena roba se ne preuzima. Preuzeta roba se ne plaća“, to je bila slika gospodarstva početkom krize.“

Početkom 2010. jedan poduzetnik mi je govorio: „Gotovo 90% naših proizvoda isporučivali smo na američko tržište. Već polovicom prošle godine počeli su smanjivati narudžbe, a sada su narudžbe prepolovili. Prihodi su nam drastično pali.“ Nešto još gore rekao mi je jedan drugi poduzetnik polovinom 2011.

„Imao sam ugovor s HEP-om, isporučio sam im proizvod i montirao ga. Napisao račun i platio PDV. Sada čekam svoje novce već 9 mjeseci. Uzimam kredit za plaće, za novi PDV. Ne znam što da napravim – da još čekam ili da se bacim u Savu.“

Nezaposlenost je značajni pokazatelj snage, odnosno slabosti nekog gospodarstva. Zapošljavanje ljudi mora biti prvi cilj razvoja društva. Za nezaposlene ljude svi ostali ciljevi nemaju nikakvu vrijednost.

Međutim, svjetska kriza nije glavni uzrok krize u hrvatskom gospodarstvo. Ona je samo razotkrila činjenicu da je hrvatski gospodarski koncept pogrešan i na okrutan način istaknula potrebu za provođenje drastičnih promjena. Kod nas se stvaralo gospodarstvo koje se ne temelji na stvaranju novih proizvoda i novih vrijednosti već se temelji na uvozu tuđih proizvoda i tuđih vrijednosti i zaštiti interesa stranog kapitala.

Gospodarstvo koje je okrenuto samo prema uvozu, u kojem je uvoz dva puta veći od izvoza ne može se održati i mora upasti u krizu. Podaci o trgovinskom deficitu, odnosno razlici između uvoza i izvoza roba predstavljaju temeljni pokazatelj za ocjenu nekog gospodarstva. Količina izvoza govori o sposobnosti gospodarstva, u prvom redu industrije, da proizvodi proizvode konkurentne na svjetskom tržištu, to znači da pobjeđuje u tržnoj utakmici. Količina uvoza govori o slabosti gospodarstva koje nije samo u stanju proizvesti robu, već ju mora uvoziti.

Kako djeluje izvanjska kriza na poduzeća

Kriza uvijek u konačnici djeluje kroz značajno povećanje troškova i kroz naglo smanjenje prihoda. Kupci počinju smanjivati ili čak otkazivati narudžbe, prestaju plaćati već isporučenu robu, banke prestaju kreditirati, jer nemaju povjerenja da će korisnik kredita moći vraćati kredit, poduzeće ne može plaćati svoje obveze, zaposlenicima počinje kasniti plaća ili sve češće izostaje, nastaje panika u poduzeću, ljudi dobivaju otkaze ili sami odlaze.

Početkom zadnje svjetske krize provodila su se i kod nas razna istraživanja da se utvrdi kako poduzetnici osjećaju udar krize i kako na nju reagiraju. U veljači 2009. HUP je objavio rezultate jednog svog istraživanja po kojem:

1. Gubitak, odnosno smanjivanje tržišta osjetilo je 83% poduzetnika

2. Probleme s financiranjem osjetilo je 53% poduzetnika

3. Probleme s likvidnošću osjetilo je 16,2% poduzetnika.

U većem ili manjem obimu poduzetnici su osjetili probleme na svim područjima poslovanja. Isto to istraživanje dalo je više ili manje realan prikaz kako su poduzetnici reagirali na krizu:

1. Smanjili broj radnika 33%

2. Zamrznuli plaće 39%

3. Smanjili plaće 5%

4. Smanjili troškove marketinga 45%

5. Snizili cijene svojih proizvoda 30%

U otprilike isto vrijeme je i internetski portal Posao.hr proveo slično istraživanje o tome kako su poduzetnici reagirali na krizu:

Svi anketirani su u krizi poduzeli neke mjere kojima su reagirali na krizu. Ali je zanimljivo je da nitko ne spominje radikalne, „dubinske” promjene načine rada, nitko ne spominje ozbiljne dugoročne akcije za smanjenje pravih troškova, skraćenje rokova, povećanje učinkovitosti.

Međutim, trebamo uzeti u obzir da se ta istraživanja ne mogu smatrati ozbiljnim znanstvenim istraživanjima, ali ipak daju neku informaciju o zbivanjima u gospodarstvu.

Profesor dr. Drago Čengić i suradnici objavili su 2011. znanstveno istraživanje o ponašanju naših poduzeća hrvatske metaloprerađivačke i drvoprerađivačke industrije u krizi, tijekom 2008. do 2010., na uzorku od 371 poduzeća.

U ispitnom uzorku bili su predstavnici poduzeća svih veličina od mikropoduzeća do velikih.

Poduzetnici su napisali i kada su osjetili krizu.

Gotovo 75% ispitanih poduzetnika krizu je osjetilo već u samom početku. Ali, zanimljivo je da 7.3 posto nije krizu niti osjetilo. To govori i moje iskustvo. Od 2012. godine na HKR-u imam jednom mjesečno emisiju o poduzetništvu i razgovaram s najboljim poduzetnicima. Većina od njih (ALTPRO d.o.o., IN2 d.o.o., Bernarda d.o.o., Color d.o.o., i drugi) krizu nisu previše osjetili i tijekom krize su rasli, izvozili i zapošljavali.

Najteža i najbolnija posljedica krize manifestira se kroz povećanje broja nezaposlenih, odnosno kada poduzetnici moraju otpuštati radnike da smanje troškove. Koncem prosinca 2014. godine Predsjednik HGK, Luka Burilović je izjavio da je od 2012. do 2014. ugašeno 49.242 poduzeća u kojima je radilo 66.483 zaposlenih. To je strašna brojka.

Poduzetnici koji su sudjelovali u istraživanju dr. Čengića dali su svoje mišljenje o razlozima smanjivanja broja zaposlenih. Posebno je zanimljivo da je većina poduzetnika (81,1%) istaknula da ne namjeravaju smanjivati broj radnika.

U mnogim državama su razrađeni programi kojima se pomagalo gospodarstvu u krizi. Države kroz takve programe pomažu poduzećima u njihovim naporima da prevladaju krizu, održe se i ne dovode do otpuštanja radnika. To znače da:

– sufinanciraju plaće radnika koje su smanjene zbog kraćeg radnog tjedna,

– smanjuju određena porezna opterećenja

– plaćaju svoje obveze na vrijeme,

– same ne potiče nelikvidnost,

– produžuju neke rokove plaćanja državi ……

I sve naše vlade jako su se hvalile tzv. anti-kriznim programom koji je trebao pomoći poduzetnicima u krizi. Ali je zanimljivo da poduzetnici, prema istraživanju dr. Čengića, nemaju visoko mišljenje o tim potporama i mjerama, a veliki broj njih za potpore i za sve te antikrizne mjere nisu niti čuli.

U krizi se poduzetnici ne bi trebali samo boriti da prežive, već tu situaciju treba iskoristiti kao priliku da naprave pravo ozdravljenje i restrukturiranje poduzeća. Nakon krize poduzeće mora ostati živo, ali je pravi uspjeh, ako nakon toga postane i bolje.

Originalan članak možete pročitati na linku.

Autor

Pit.ba Redakcija

View all posts

Jesmo li iz mnogobrojnih kriza išta naučili

Related Posts

Od 2027. u kraćem formatu: Hannover Messe gubi 13.000 posjetilaca

BIAM i ZAVARIVANJE 2026 potvrdili status regionalnog središta industrijske izvrsnosti

Litijska groznica: Ekonomska šansa ili razlog za zabrinutost?!

Krizni menadžment – Kako upravljati poduzećem za vrijeme krize

Industrija u vrijeme Corone – Advan Begović, Siemens Mobility, Minhen

Uradi ispravno isprve

Kategorije

Tel. +387 33 846 213
E-mail: info@www.pit.ba
| O nama | Oglašavajte se na PIT.ba

Jesmo li iz mnogobrojnih kriza išta naučili

Kriza

Što je to kriza i vrste kriza u poduzećima

Unutarnja kriza

Izvanjska kriza („epidemijska” kriza)

Svjetska kriza i Hrvatska

Kako djeluje izvanjska kriza na poduzeća

Autor

Related Posts

Od 2027. u kraćem formatu: Hannover Messe gubi 13.000 posjetilaca

BIAM i ZAVARIVANJE 2026 potvrdili status regionalnog središta industrijske izvrsnosti

Litijska groznica: Ekonomska šansa ili razlog za zabrinutost?!

Krizni menadžment – Kako upravljati poduzećem za vrijeme krize

Industrija u vrijeme Corone – Advan Begović, Siemens Mobility, Minhen

Uradi ispravno isprve

Kategorije

Tel. +387 33 846 213 E-mail: info@www.pit.ba | O nama | Oglašavajte se na PIT.ba

Pratite nas

Tel. +387 33 846 213
E-mail: info@www.pit.ba
| O nama | Oglašavajte se na PIT.ba