Evolucija strateškog menadžmenta – Balanced Scorecard

Facebook Twitter LinkedIn

U ovom tekstu o evoluciji strateškog menadžmenta bavit ćemo se Balanced Scorecard pristupom. Kao i Objectives and Key Results, on predstavlja evoluciju koncepta Management by Objectives. Također je pod uticajem Hoshin Kanri. Kada je riječ o popularnosti, ovaj pristup polako gubi na značaju, iako je i dalje prilično rasprostranjen.

Historija

Balanced Scorecard je nastao iz opće ideje praćenja podataka kako biste znali gdje se nalazite. To je svojevrsni upravljački pregled na visokom nivou za cijelu kompaniju. Takav pristup je bio i ostao uobičajen u industriji i predstavlja nešto sasvim razumno. Ako ne pratite podatke o performansama svoje kompanije, trebali biste to početi raditi.

Jedan od takvih sistema bio je Balanced Scorecard u kompaniji Analog Devices, koji je razvio Arthur M. Schneiderman, tadašnji potpredsjednik za kvalitet i unapređenje produktivnosti u toj kompaniji.

Analog Devices je imao proces dugoročnog planiranja kroz petogodišnje planove. Međutim, ti planovi nisu davali rezultate. Pravljeni su uz mnogo truda, ali su brzo padali u zaborav. Kako je Schneiderman rekao, to su bili “mrtvi dokumenti”. Ako vam ovo zvuči poznato, niste jedini, to se i danas često dešava.

Zbog toga su unaprijedili pristup kako bi ukupni pravac bio relevantniji, uzimajući u obzir i interne i eksterne perspektive, pokušavajući razumjeti šta je važno svim interesnim stranama. Eksterne perspektive uključivale su stvari kao što su cijena, pouzdanost, brzina odgovora i slični kvalitativni aspekti. Interne perspektive bile su mnogo više kvantitativne, na primjer smanjenje grešaka na manje od 10 dijelova na milion, postizanje 99,8% isporuka na vrijeme i slično.

Ovi elementi su se razvili u ciljeve petogodišnjih planova usmjerenih na unapređenje kvaliteta. Na to je uticao i Hoshin Kanri, jer je Schneiderman proučavao ovu metodu. Također je slijedio preporuku stručnjaka za kvalitet Joseph Juran da se fokusira na manji broj relevantnih ciljeva, umjesto na veliki broj ciljeva.

Imati dugoročne ciljeve na period od pet godina je dobro, ali sljedeći korak je razložiti ih na manje, posebno kraće cikluse. Potrebno je povezati dugoročne ciljeve s godišnjim poslovnim planom, što su i uradili. Godine 1997. uveli su prvi Balanced Scorecard. Naziv “balanced” odnosi se na to da se ne prate samo finansijski pokazatelji, nego više aspekata poslovnog uspjeha. Četiri ključne oblasti su i danas vrlo slične:

Finansije, uključujući prihode, rast prihoda, profit i povrat na imovinu
Kupci, uključujući isporuke na vrijeme, vrijeme isporuke i kvalitet isporuke
Interni procesi, uključujući vrijeme ciklusa, prinos, kvalitet procesa, troškove i produktivnost zaposlenih
Učenje i razvoj, uključujući uvođenje novih proizvoda, narudžbe novih proizvoda i odnos narudžbi novih proizvoda.

Kaplan i Norton

Godine 1990. Schneiderman je imao priliku predstaviti svoj Balanced Scorecard akademiku Robertu Kaplanu i konsultantu Davidu Nortonu. Oni su radili na proširenju tada dominantnih finansijskih pokazatelja kompanija na druge, nefinansijske mjere kako bi se dobila cjelovita slika poslovanja.

To je bio projekat koji je uključivao brojne kompanije, među kojima su AMD, American Standard, Apple, BellSouth, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard i Shell Canada. Balanced Scorecard iz kompanije Analog Devices bio je upravo ono što su tražili. Jedan od rezultata ovog projekta bio je članak u Harvard Business Review pod nazivom “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”, koji je bio vrlo dobro prihvaćen.

Iako nisu bili jedini koji su pisali o Balanced Scorecard pristupu, njihovi članci, kao i kasnija knjiga “The Balanced Scorecard” iz 1996. godine, postigli su veliki uspjeh. Kasnije knjige, poput “The Strategy-Focused Organization” iz 2000. i “The Execution Premium” iz 2008, bile su znatno manje uticajne.

U cjelini, oni su učinili Balanced Scorecard vidljivim široj publici. Međutim, njihov fokus je bio pomalo previše usmjeren na dizajn dokumenata, a manje na to kako ih zaista koristiti. To je i danas čest problem, a i kod popularne Hoshin Kanri X-Matrix često se više pažnje posvećuje izgledu dokumenta nego njegovoj praktičnoj primjeni.

Daljnji razvoj

Kao i svaka metoda, i Balanced Scorecard ima brojne varijante u praksi. Ponekad su četiri osnovne kategorije, finansije, kupci, interni procesi te učenje i razvoj, blago prilagođene, često za specifične industrije poput zdravstva ili javnog sektora.

Kasnije je uveden i “strategijski map” ili model povezivanja strategije. Dugoročni ciljevi raspoređuju se kroz četiri oblasti kako bi se vizualizirale njihove veze i prikazao uzročno-posljedični odnos. Ovo se često naziva drugom generacijom Balanced Scorecarda.

Međutim, ova strategijska mapa je dodatno povećala kompleksnost sistema. Zbog toga je u trećoj generaciji uveden “destination statement”, odnosno opis željenih dugoročnih rezultata strategije. Ovaj dokument u suštini definiše šta kompanija smatra uspjehom.

U lean terminologiji, to bi se moglo posmatrati kao faza “check” u okviru PDCA ciklusa, koja je često zanemarena, a izuzetno važna.

Popularnost

Balanced Scorecard spada među najpopularnije alate strateškog menadžmenta. Prema podacima prilagođenim iz Google Trendsa, ovaj pojam se često pretražuje još od 2004. godine.

Prema istraživanju kompanije Gartner, čak 40% kompanija sa liste Fortune 1000 koristilo je Balanced Scorecard još 2000. godine, a i danas ostaje jedan od najzastupljenijih alata strateškog upravljanja.

Balanced Scorecard ukratko

Kao i drugi alati strateškog menadžmenta, Balanced Scorecard se često pogrešno doživljava kao napredni dashboard. Iako uključuje prikaz ključnih pokazatelja uspješnosti, njegova glavna svrha je nešto drugo.

Cilj je definisati dugoročnu strategiju usklađenu s vizijom kompanije, razložiti je na upravljive ciljeve i pratiti napredak. Dashboard služi samo kao pomoć za praćenje.

Ono što izdvaja Balanced Scorecard u odnosu na druge alate, poput Objectives and Key Results ili Management by Objectives, jeste pokušaj da se obuhvati šira slika. Fokus nije samo na novcu, već i na drugim aspektima poslovanja koji određuju uspjeh.

Naravno, stručnjaci koji ga intenzivno koriste vjerovatno bi imali još mnogo toga za dodati.

Za kraj, uskladite svoje aktivnosti s vizijom kompanije kroz sve aspekte poslovanja i unapređujte svoju organizaciju.

. . .

Tekst Evolucija strateškog menadžmenta – Balanced Scorecard preveden je sa portala All About Lean.

Autor

Redakcija PIT.ba

View all posts

Evolucija strateškog menadžmenta – Balanced Scorecard

Strateški alat koji povezuje viziju, ciljeve i rezultate kroz više dimenzija poslovanja

Related Posts

Sretni Lean: Stavljanje ljudi u centar naše transformacije

Povezivanje strategije i izvršenja: Kako svakodnevni menadžment i hoshin kanri djeluju zajedno

Lean komercijalna kuhinja

Nešto novo u Sarajevu: Opuštanje i boravak na pčelinjaku uz zrak iz košnice

LogiMAT 2026: Rekordni rezultati i snažan signal za buduća ulaganja

Litijska groznica: Ekonomska šansa ili razlog za zabrinutost?!

Kategorije

Tel. +387 33 846 213
E-mail: info@www.pit.ba
| O nama | Oglašavajte se na PIT.ba

Evolucija strateškog menadžmenta – Balanced Scorecard

Strateški alat koji povezuje viziju, ciljeve i rezultate kroz više dimenzija poslovanja

Autor

Related Posts

Sretni Lean: Stavljanje ljudi u centar naše transformacije

Povezivanje strategije i izvršenja: Kako svakodnevni menadžment i hoshin kanri djeluju zajedno

Lean komercijalna kuhinja

Nešto novo u Sarajevu: Opuštanje i boravak na pčelinjaku uz zrak iz košnice

LogiMAT 2026: Rekordni rezultati i snažan signal za buduća ulaganja

Litijska groznica: Ekonomska šansa ili razlog za zabrinutost?!

Kategorije

Tel. +387 33 846 213 E-mail: info@www.pit.ba | O nama | Oglašavajte se na PIT.ba

Pratite nas

Tel. +387 33 846 213
E-mail: info@www.pit.ba
| O nama | Oglašavajte se na PIT.ba