Evolucija strateškog menadžmenta: predstrateški period

Facebook Twitter LinkedIn

Vođenje kompanije nije jednostavno. Mnogi lean alati pomažu u rješavanju sitnih detalja i podstiču proces kontinuiranog unapređenja. Međutim, ne smije se zanemariti šira slika. Kako ne samo da pravite male ili velike operativne promjene (tj. taktike), nego da zaista koristite strategiju kako biste dobili “rat” (odnosno, doveli kompaniju do uspjeha)? Upravo to je strateški menadžment.

Šta je strateški menadžment?

Strateški menadžment je kontinuirani proces planiranja, praćenja, analize i procjene svega što je potrebno da bi organizacija ostvarila svoje ciljeve i zadatke.

Prije svega, potrebno je imati ciljeve. Gdje želite da se vaša kompanija kreće? Zatim morate jasno razumjeti gdje se trenutno nalazite (tj. trenutno stanje). I trenutno stanje i željeno buduće stanje trebaju uključivati kvantitativne (numeričke i mjerljive) aspekte, iako se kvalitativni ciljevi i dalje često koriste.

Poznavanje trenutnog i željenog budućeg stanja omogućava vam da isplanirate kako da zaista pređete iz “trenutnog” u “željeno” stanje. A postojanje takvog plana omogućava njegovu implementaciju.

Da li je to sve? Naravno da nije. Posljednji, ali podjednako važan korak jeste procjena da li je plan uspio te njegovo prilagođavanje ili ažuriranje ako nije. Ovo predstavlja najviši nivo PDCA ciklusa (Planiraj – Uradi – Provjeri – Djeluj) u jednoj kompaniji.

Sveukupno gledano, strateški menadžment vam omogućava da proaktivno upravljate svojom kompanijom, odlučujući kuda idete i kako — umjesto da budete prepušteni udarima ekonomskih talasa, nadajući se da se putem nećete nasukati na greben.

Prije strateškog menadžmenta

Tokom većeg dijela historije, kompanije, ili, općenitije rečeno, poslovni poduhvati, vođeni su uz vrlo malo pažnje posvećene strateškom menadžmentu. Zanatlije su radile ono što su radili njihovi majstori i uglavnom su samo radile, nadajući se da će na kraju uspjeti sastaviti kraj s krajem. A kako su svi ostali radili isto, to je često i uspijevalo.

Iako su knjigovodstvo i računovodstvo bili poznati hiljadama godina, uglavnom su se koristili za praćenje robe i novca, a ne za planiranje unaprijed. Savremeno dvostruko knjigovodstvo, izumljeno u Italiji oko četrnaestog stoljeća, također je uglavnom bilježilo trenutno stanje i služilo za taktičko razumijevanje, ali rijetko za donošenje strateških odluka na nivou šire slike.

Čak su i velika postrojenja poput Arsenala u Veneciji, vjerovatno najznačajnijeg brodogradilišta srednjeg vijeka s oko 16.000 radnika, bila organizovana prilično ad hoc. Postojali su knjigovodstvo i papirologija, ali uglavnom radi praćenja materijala (od kojeg su, uostalom, radnici često krali).

Čak su i naučno orijentirani umovi poput keramičara Josiaha Wedgwooda koristili znanje modernih naučnih metoda za optimizaciju glazura i poboljšanje kvaliteta keramike, ali znatno manje za optimizaciju same kompanije.

Naravno, postojali su povremeni izuzetni preduzetnici koji ne samo da su znali čitati, pisati i računati, nego su to znanje zaista koristili za planiranje svojih poslova, ali takvi su bili rijetki. Jedan primjer kojeg poznajem (a siguran sam da ih je bilo još, izgubljenih u historiji) jeste Matthew Robinson Boulton (1770–1842), sin poznatog Matthewa Boultona (1728–1809) iz partnerstva Boulton & Watt, poznatog po proizvodnji parnih mašina u manufakturi Soho.

Kada je proširio naslijeđeni posao i osnovao ljevaonicu Soho Foundry, on i njegovi partneri — James Watt mlađi (1769–1848) i Gregory Watt (1777–1804), obojica sinovi Jamesa Watta (1736–1819) — pažljivo su isplanirali ovaj poduhvat s tada nezamislivim nivoom detalja.

Proveli su opsežno prikupljanje podataka, statističke analize i druge metode kako bi kapacitet ljevaonice uskladili s tržišnom potražnjom. Krajnje neobično za to vrijeme, čak su imali ciljne brzine za mašine koje još nisu bile ni instalirane. Danas je za nas imati ciljnu brzinu (npr. takt kupca ili takt linije) sasvim uobičajeno, ali tada je to bilo revolucionarno.

Ljevaonica je bila organizovana strogo prema toku materijala, a čak je i tok informacija bio pažljivo osmišljen kako bi svakom (još nezaposlenom) radniku bile dostupne informacije koje su mu potrebne. Kada je ljevaonica otvorena 1796. godine u Smethwicku, u zapadnom Midlandsu u Engleskoj, svaki detalj je bio unaprijed razrađen u ovom sofisticiranom procesu planiranja…

…osim jednog malog, beznačajnog, sićušnog detalja: nisu imali stvarno iskustvo u livenju metala. Zbog toga je njihov kvalitet bio prilično loš, znatno ispod kvaliteta konkurenata. Ali i ovdje su djelovali strateški — putem industrijske špijunaže svojih konkurenata (posebno ljevaonice Round Foundry, koju je izgradilo partnerstvo Fenton, Murray i Jackson u Leedsu).

Naučili su mnogo ključnih detalja o pijesku za kalupe, metodama livenja i drugim procesnim aspektima, što je dramatično poboljšalo njihov kvalitet. Uz to, vrlo lukavo su otkupili svu zemlju oko pomenute Round Foundry, zadajući konkurenciji ozbiljne probleme kada su pokušali proširiti proizvodnju — jer više nije bilo slobodnog zemljišta.

Ovaj nivo analitike nastavljen je tokom cijelog poslovanja. Na primjer, njihovo troškovno računovodstvo obuhvatalo je čak dvadeset i tri različite vrste potrošnog materijala samo za svijeće i ulje. Kroz vremenske studije nisu samo mjerili trajanje rada, već su — što je rijetko čak i danas — analizirali i varijacije tih vremena.

Sveukupno, Soho Foundry je bio izuzetno dobro organizovan i planiran, što im je omogućilo da dobro tretiraju svoje radnike i pritom ostvaruju solidnu dobit, čak i nakon isteka patenta za parnu mašinu 1800. godine.

Ipak, ovakav nivo detalja bio je rijedak, a većina fabrika se vodila s dalekovidnošću garažnog majstora.

. . .

Tekst Evolucija strateškog menadžmenta – prije strateškog menadžmenta preveden je sa portala All about Lean.