Porscheov paradoks: Kako je Japan naučio Njemačku značenju riječi "kvalitet"

Facebook Twitter LinkedIn

Godine 1992. Porsche je bio legenda na izdisaju. Ikonični model 911 i dalje je bio prelijep, ali kompanija koja je stajala iza njega bila je u finansijskom rasulu. Porsche je gubio 150 miliona dolara godišnje. Bio je “previše inženjerski savršen” na najgori mogući način: za sastavljanje jednog automobila bilo je potrebno 120 sati, dok je Toyota proizvodila vozila svjetske klase za manje od 20 sati.

Fabrika je mjesto gdje se stvara vrijednost. Vaša fabrika je mjesto gdje pomjerate dijelove i skrivate greške. Mi smo ovdje da ubijemo skladište kako bi fabrika mogla živjeti

Njemački inženjeri u fabrici u Zuffenhausenu bili su najbolji na svijetu u mehaničkoj fizici, ali među najgorima u fizici procesa. Kada je novi generalni direktor, Wendelin Wiedeking, preuzeo kompaniju, znao je da je njemački ponos najveća prepreka opstanku Porschea.

Učinio je nešto što je izazvalo šok u evropskoj industriji: pozvao je konsultante Shin-Gijutsua, učenike Toyota Production Systema, u samo srce njemačkog inženjeringa.

“Salami” filozofija: Rezanje viška

Kada su japanski konsultanti stigli, nisu vidjeli fabriku; vidjeli su “skladište kroz koje prolazi proizvodna linija”.

Dijelovi su bili nagomilani i do tri sprata visine. Mehaničari su se penjali na ljestve kako bi pronašli vijke. Inženjeri su trošili 20 posto radnog dana samo hodajući po alat. U Lean terminologiji, to se naziva Muda (rasipanje) kretanja i zaliha.

Konsultanti su jednom višem menadžeru dali kružnu pilu i rekli mu da prepolovi police za skladištenje. Menadžer je odbio, pozivajući se na sigurnost i “standardne procedure”. Konsultanti nisu ni trepnuli. Znali su da će, dok god postoji prostor za skrivanje “buffer” zaliha, inženjeri izbjegavati rješavanje stvarnog uzroka zbog kojeg su ti dijelovi uopće potrebni.

Pravilo: Ako vidiš pod, vidiš i probleme. Ako su police visoke, problemi su skriveni.

Tri stuba Porscheovog preokreta

Kako bi spasio kompaniju, Wiedeking je implementirao tri ključna Lean stuba koja su temeljno promijenila njemačku proizvodnu kulturu:

1. Proizvodnja bez zaliha (Just-In-Time)

Porsche je ranije držao zalihe dijelova za 28 dana. Konsultanti su to smanjili na 30 minuta. Ako sjedište ne bi stiglo na montažnu liniju tačno u trenutku kada vozilo dođe do te stanice, linija bi se zaustavila. Time je stvorena “kreativna napetost”. Dobavljači su morali biti savršeni jer više nije postojala “sigurnosna mreža” koja bi uhvatila njihove greške.

Implementacija:

Pulse sistem: Zamijenjen je “push” sistem “pull” sistemom. Korištene su Kanban kartice (fizički signali). Radnik bi dobio novu kutiju vijaka tek kada bi vratio praznu. To je bio “puls” koji je signalizirao dobavljaču da pošalje tačno ono što je potrošeno.
“Vodeni trkač” (Mizusumashi):
Uvedena je uloga osobe čiji je jedini zadatak bio da se kreće fiksnom rutom i svakih 20–30 minuta isporučuje male količine dijelova svakoj radnoj stanici.

Rezultat: Visoke police su uklonjene. Pod fabrike je odjednom izgledao prazno. To je bilo zastrašujuće za menadžere jer više nisu mogli “sakriti” probleme iza gomile rezervnih dijelova.

2. Andon uže (osnaživanje radnika)

U staroj Porscheovoj kulturi, ako bi radnik primijetio ogrebotinu na vratima, ignorisao bi je i prepustio Odjelu kontrole kvaliteta da to popravi na kraju linije. Japanci su uveli Andon uže. Svaki radnik, od pripravnika do majstora mehaničara, mogao je povući uže i zaustaviti cijelu fabriku ako primijeti grešku.

Implementacija:

Fizičko uže: Doslovno su iznad proizvodne linije postavili žuto i crveno uže.
Kulturološki zaokret: Wiedeking je lično obilazio pogon i govorio radnicima: “Ako povučeš ovo uže jer si pronašao grešku, zahvalit ću ti. Ako ga ne povučeš i pustiš grešku dalje, imat ćeš problem.”
Otkrivanje uzroka (5 Zašto): Kada bi uže bilo povučeno, linija bi se zaustavila, a tim inženjera bi odmah došao na tu stanicu. Nisu samo popravljali automobil, pitali su “Zašto?” pet puta, sve dok ne bi pronašli grešku u mašini ili procesu koja je uzrokovala problem.

Logika: Popravi sada ili ćeš kasnije platiti deset puta više.

3. Pravilo “dva koraka” (5S)

Radne stanice su redizajnirane tako da se svaki alat nalazi unutar radijusa od dva koraka od radnika. Velike kutije s alatom zamijenjene su “shadow board” pločama, gdje je svaki ključ imao svoje tačno, označeno mjesto. Ako alat nedostaje, to se vidi za pola sekunde.

Implementacija:

Shadow board ploče: Ukinute su lične kutije s alatom. Svaki alat je imao nacrtanu siluetu iza sebe. Ako je alat u upotrebi, svi to znaju. Ako nedostaje, to je crvena zastava.
Skladištenje na mjestu upotrebe: Dijelovi su premješteni s poda na gravitacione police u visini struka. Radnik se više nije morao saginjati.
“Zona udara”: Svaki pokret je mjeren. Procesi su redizajnirani tako da ruke radnika nikada ne napuštaju zonu između struka i ramena.
Standardizirani radni listovi: Tačno je zapisan redoslijed pokreta za svaki zadatak (npr. “Korak 1: Uzmi vijak lijevom rukom. Korak 2: Zategni desnom rukom”). Time je omogućeno da svaki obučeni radnik proizvodi isti kvalitet kao i „majstor“.

Genijalnost implementacije ležala je u spoju japanske procesne discipline i njemačke inženjerske preciznosti.

Japanci su donijeli sistem (kako se kretati).
Nijemci su donijeli standard (kako mjeriti).

Na kraju, Porsche više nije samo proizvodio automobile. Proizvodio je vrijeme. Uštedom 75 sati po vozilu, efektivno su dobili 75 sati besplatnog rada i proizvodnog kapaciteta, što objašnjava eksploziju profita.

Rezultat: Od bankrota do uzora

Transformacija je bila toliko brza i snažna da je na poslovnim školama postala poznata kao “Porscheovo čudo”.

Liderska lekcija: Ego je neprijatelj izvrsnosti

Porscheova priča nije priča o automobilskim dijelovima; to je priča o poniznosti. Najbolji inženjeri Njemačke morali su priznati da ne znaju sve. Morali su dopustiti “autsajderima” da kritikuju njihove “tradicije”.

Wiedeking je jednom rekao da najteži dio nije bio promijeniti mašine, već promijeniti “glave” ljudi.

Pouka: Da li skrivamo greške u vlastitom poslovanju na “visokim policama”? Da li precjenjujemo svoje “zanatstvo”, a zanemarujemo rasipanje? Ponekad je naj”njemačkija” stvar koju možete učiniti – naučiti razmišljati kao japanski minimalist.

Prestanite upravljati skladištem.
Počnite upravljati tokom.
. . .

Tekst Porscheov paradoks: Kako je Japan naučio Njemačku značenju riječi “kvalitet” preveden je sa Linkedin profila Yokoten.