U ranim 1980-im, dok sam vodio operacije automobilske opreme za sjedenje u Hoover Universal-u (kasnije kupljenom od Johnson Controls-a), menadžeri iz jedne japanske konkurentske firme koja je isporučivala dijelove za Toyotu tražili su dozvolu da posjete naš pogon. Pristali smo, pod uslovom da oni uzvrate posjetu i jer smo vjerovali da neće mnogo naučiti tokom kratke ture. Proveli su manje od sat vremena u jednoj od naših najboljih fabrika, ne uzimajući nikakve bilješke. Kasnije smo imali priliku da pročitamo njihov izvještaj s obilaska i bili smo šokirani detaljima: opisali su naš pogon i tehnologiju u sitnice, čak su dali tačnu procjenu naših troškova prodaje. U međuvremenu, naši viši menadžeri su posjetili njihove japanske pogone i naučili gotovo ništa.
Nakon tog iskustva odlučio sam da obučim naše menadžere – i sebe – da posmatramo obilazak fabrike educiranim okom, koje može raspoznati snage i slabosti postrojenja jednako precizno kao što su japanski menadžeri pročitali naše. Proces brze procjene fabrike (Rapid Plant Assessment – RPA), alat koji sam razvijao tokom godina, korišten je u više od 400 obilazaka i preko 150 operacija od 1998. godine. Informacije koje nam je ovaj alat dao uticale su na aktivnosti i odluke – od benchmarkinga i analize konkurencije do strateških akvizicija. A rezultati obilaska dostupni su za dan ili manje, dok većini drugih sistema ocjenjivanja treba sedmica ili više.
Evo primjera koliko moćan alat može biti. Kada sam bio direktor Oshkosh Truck-a, učestvovali smo u vrlo konkurentnoj aukciji za Pierce Manufacturing, vodećeg američkog proizvođača vatrogasnih vozila. Izvršni direktori Pierce-a nisu favorizovali Oshkosh kao kupca, pa su nam dozvolili samo po jednu tridesetominutnu posjetu, nakon radnog vremena, svake od njihove tri fabrike. Ali iz tih kratkih obilazaka naučili smo toliko o njihovim operacijama da smo bili sigurni da možemo uštedjeti nekoliko miliona dolara godišnje – npr. eliminacijom uskih grla u rukovanju materijalom, konsolidacijom pogona, smanjenjem zaliha i vođenjem lakirnice u jednoj umjesto tri smjene. Kao rezultat, ponudili smo veću cijenu nego što su to finansije kompanije sugerisale i dobili aukciju.
Naravno, RPA proces nije zamjena za dubinsku analizu (due diligence) kod akvizicija, a slično, pri izboru dobavljača uzimate u obzir mnogo faktora. Ali menadžeri prečesto zanemaruju vizuelne informacije u korist brojki, i zbog toga mogu propustiti ključne pokazatelje o snagama i slabostima operacija. To može dovesti do propuštanja vrlo poželjne prilike ili ulaska u odnos koji na papiru izgleda dobro, a kasnije otkrije probleme s performansama. Alat možete primijeniti i na vlastite pogone – da otkrijete kakvu sliku vaša fabrika šalje posjetiocima i gdje se kriju prilike za unapređenje. Donnelly Electronics, Eaton Corporation’s Aeroquip Group, Haworth-ove fabrike kancelarijskog namještaja, jedna Lockheed Martin divizija i Seagate Technology samo su neke od organizacija za koje znam da trenutno koriste RPA proces u svojim lean transformacijama.
Alat za obilazak
U središtu RPA procesa su dva obrasca za timove koji obilaze fabrike. RPA lista za ocjenjivanje prikazuje 11 kategorija za procjenu „Lean“ (leanness) fabrike, a RPA upitnik daje 20 povezanih pitanja (da/ne) kojima se utvrđuje koristi li fabrika najbolje prakse u tim kategorijama. Nakon obilaska, članovi tima bilježe svoja zapažanja u obrasce poput dva prikazana na narednim stranicama. Postoji mnogo kvantitativnih faktora po kojima se može procijeniti učinak u ovih 11 kategorija; iscrpna lista elemenata nalazi se na web stranici www.bus.umich.edu/rpa, zajedno s drugim naprednim alatima za procjenu.
Tokom obilaska tim posmatra sve aspekte okruženja fabrike, razgovara sa zaposlenima i menadžerima, i traži dokaze da fabrika primjenjuje najbolje prakse. Važno je da članovi tima ne uzimaju bilješke tokom obilaska, jer to odvlači pažnju od vizuelnih signala i otežava komunikaciju sa zaposlenima na liniji. Umjesto toga, svakom članu se dodjeljuje primarna odgovornost za nekoliko kategorija, a tim se odmah nakon obilaska sastaje da podijeli utiske i popuni obrasce. Također preporučujemo da svi članovi odgovore na posljednje pitanje: „Da li biste kupili proizvode koje ova operacija proizvodi?“ (Vidjeti okvir „Sastav i obuka tima“ za diskusiju o tome ko treba da bude u timu i kako se pripremiti.)
Sastav i obuka tima
RPA tim je mali, obično broji četiri do pet ljudi, pri čemu je jedan član imenovan kao vođa. Osoba sa znanjem o opremi u industriji koja se analizira je dobar izbor, a članovi sa proizvodnim iskustvom posebno su vrijedni, ali je važno da tim posjeduje raznovrsne tipove i nivoe iskustva. Zanimljivo je da su RPA izvještaji koje su razvili različiti timovi, koje sam slao u obilazak istih fabrika, dolazili sa zapanjujuće dosljednim ocjenama i preporukama za unapređenje, iako su članovi imali vrlo različite nivoe iskustva.
U zavisnosti od toga koliko su članovi tima iskusni sa lean operacijama, potrebno je od jednog do tri dana obuke kako bi naučili čitati fabriku koristeći ovaj alat. Nakon početnih treninga o lean principima, obilazak vlastitih fabrika zaposlenih pruža odličnu priliku da se uvježba RPA proces. Štaviše, izvještaji sa ovih i budućih obilazaka mogu postati važan dio arhive kompanije – služeći kao mjerila za unapređenje performansi i materijali za buduće obuke.
Ocjenjivači se upoznaju s osnovnim informacijama o fabrici pregledom godišnjih izvještaja, analitičkih izvještaja, kao i web stranice 10-K Wizard Technology, industrijske asocijacije. Lako dostupne benchmarking stranice koje se fokusiraju na određene proizvodne ili uslužne industrije takođe pružaju vrijedne početne uvide.
Vrlo je važno da tim prije obilaska razmotri industrijsko-specifične karakteristike, jer zalihe ili prakse koje bi u nekim industrijama izgledale pretjerane mogu biti neizbježne u drugim. Na primjer, farmaceutska industrija mora poštovati zahtjeve čistoće koji traže nivo nadzora koji bi bio suvišan u industriji robe široke potrošnje. Restorani ili termoelektrane, s druge strane, obično imaju velike zalihe ili neiskorištene kapacitete – osobine koje ne bi bile poželjne u drugim industrijama. Uzimajući u obzir takve praktične i regulatorne zahtjeve, tim će osigurati veću tačnost u svojoj procjeni.
Kategorija 1 – Zadovoljstvo kupaca
Radnici u najboljim fabrikama jasno znaju ko su njihovi kupci – i interni i eksterni – te zadovoljstvo kupaca stavljaju kao primarni cilj. Osim toga, shvataju da je njihov posao da obilazak fabrike učine izuzetnim iskustvom, tako da posjetioci odu s izrazito pozitivnim utiscima o pogonu. Takva briga za kupce, ili njen izostanak, odmah je uočljiva tokom kratke posjete. Trebalo bi da budete srdačno dočekani i da dobijete pregled rasporeda fabrike, radne snage, kupaca i proizvoda. Ocjene kvaliteta i zadovoljstva kupaca trebale bi biti vidljivo istaknute. Probajte pitati zaposlenog: „Kuda ide vaš proizvod dalje?“ Ako čujete odgovor poput „Ford“ ili „Kod Johna, na liniji 6“, fabrika zaslužuje višu ocjenu nego ako vam neko kaže: „Stavim ga u ovu kantu i ne znam šta se dalje dešava.“
(Pitanja 1, 2 i 20 iz RPA upitnika odnose se na ovu mjeru.)
Kategorija 2 – Sigurnost, okruženje, čistoća i red
U čistoj i urednoj fabrici dijelove je lako pronaći, zalihe je jednostavno prebrojati ili procijeniti, a proizvodi se kreću sigurno i efikasno. Fabrika treba da bude dobro osvijetljena, s dobrim kvalitetom zraka i niskim nivoom buke. Vizuelni sistem označavanja trebao bi jasno označiti zalihe, alate, procese i tok. Kratka tura dovoljno je da otkrije koliko se kompanija uspješno bavi ovim faktorima.
Svi dijelovi moraju biti tretirani s jednakom pažnjom. Mnoge kompanije vode posebnu brigu o skupim dijelovima, dok potcjenjuju niskovrijedne, poput naljepnica ili vijaka. Takva praksa može biti skupa. Dok smo pravili sjedišta u Johnson Controls-u, nikada nismo izgubili naslon ili jastuk, ali se dešavalo da nedostaju vijci koji spajaju mehanizam za nagib s naslonom i jastukom. Sjedište bez vijka nismo mogli isporučiti (niti naplatiti), pa je i jedan vijak bio jednako vrijedan kao i veći, skuplji dio.
(Pitanja 3–5 i 20)
Kategorija 3 – Vizuelni menadžment sistem
Alati koji pružaju vizuelne smjernice i uputstva lako su uočljivi u dobro organizovanim fabrikama. Takva signalizacija, koja jasno vodi radnike ka odgovarajućim lokacijama i zadacima, značajno povećava produktivnost. Potražite organizacione alate poput kanban raspoređivanja i linija označenih bojama, kao i jasno istaknute radne instrukcije, grafikone kvaliteta i produktivnosti te evidencije o održavanju.
Dodatni pokazatelji dobrog vizuelnog menadžmenta uključuju info-pultove sa imenima članova tima, mjerama produktivnosti i rasporedima godišnjih odmora, kao i centralnu lokaciju – npr. komandnu sobu ili statusnu tablu – s koje se vidi trenutno stanje cijele operacije. Hemijske i druge procesne industrije obično imaju snažne prakse vizuelnog menadžmenta (za razliku od mnoštva raspršenih tabli); čak i najveće fabrike često na jednoj tabli prikazuju tok proizvodnih linija, raspored pogona i druge ključne informacije.
(Pitanja 2, 4, 6–10 i 20)
Kategorija 4 – Sistem raspoređivanja (Scheduling System)
Najbolje fabrike oslanjaju se na jedan „proces tempa“ za svaku proizvodnu liniju i njene dobavljače. Taj proces, obično na kraju linije, kontroliše brzinu i proizvodnju svih prethodnih aktivnosti – slično kao što „pace car“ postavlja brzinu na trkačkoj stazi. Potražnja za proizvodom na svakoj radnoj stanici pokreće se potražnjom na sljedećoj. To sprječava gomilanje zaliha, poboljšava kvalitet i smanjuje zastoje jer linije ne čekaju na dijelove.
Fabrike koje koriste centralizovan sistem raspoređivanja gotovo uvijek u nekom trenutku proizvedu previše ili premalo određenih dijelova, jer instrukcije dolaze sa centralnog računara, a ne od proizvodne linije koja dio zapravo koristi. Ekstreman primjer ovoga vidio sam u fabrici traktora u Sovjetskom Savezu. Fabrika je vrijedno proizvodila prema centralizovanom rasporedu, ali fabrika motora nije isporučivala dovoljno motora, pa su nedovršeni traktori izvlačeni u dvorište. Izbrojao sam zalihe od punih šest mjeseci – stotine traktora koji su čekali svoj ključni, završni dio.
Članovi tima koriste RPA listu za ocjenjivanje kako bi procijenili fabriku u 11 kategorija, na skali od „loše“ (1) do „odlično“ (9) i „najbolje u klasi“ (11). Ukupan rezultat za sve kategorije kreće se od 11 (loše u svim kategorijama) do 121 (najbolja na svijetu u svim kategorijama), dok je prosjek 55.
Faktori za ocjenjivanje svake kategorije opisani su u članku, a detaljnija lista dostupna je na stranici www.bus.umich.edu/rpa. Lista također vodi članove tima na pitanja iz RPA upitnika koja se odnose na svaku kategoriju. Kada se fabrike ocjenjuju svake godine, većina pokazuje napredak. Rezultati se obično dijele s fabrikama, a motivisani menadžeri prvo rade na unapređenju u kategorijama gdje su dobili najniže ocjene.
Na primjer, kako biste saznali kako fabrika raspoređuje svoje linije, možete pitati radnike, ali i posmatrati nivoe zaliha. Ako se inventar gomila na nekoj radnoj stanici, vjerovatno se raspoređivanje obavlja nezavisno ili je tempo procesa neadekvatan. Također, ako se raspoređivanje vrši putem centralnog MRP sistema, primijetit ćete kompjuterske ekrane ili hrpe radnih naloga na liniji.
Dodatno, obratite pažnju na vizuelnu i verbalnu komunikaciju među operatorima. Ljudi bi trebali biti dovoljno blizu da mogu razgovarati i da vide zalihe jedni drugih. Operateri često nadjačaju centralno raspoređivanje i reagiraju na vizuelne signale – npr. mogu usporiti proizvodnju ako vide da se zalihe gomilaju nizvodno.
(Pitanja 11 i 20)
Kategorija 5 – Korištenje prostora, kretanje materijala i tok proizvodne linije
Najbolje fabrike prostor koriste efikasno. Materijali se premještaju samo jednom, na što kraćoj udaljenosti, u efikasnim kontejnerima. Proizvodni materijali trebaju biti uz liniju, alati blizu mašina, a raspored organizovan u kontinuirane tokove, a ne u odvojene „radionice“.
Primjer: u kompaniji Rosenbauer sredinom 1990-ih pumpa i kamion sklapali su se u ćelijama. Dvije godine kasnije, prešli su na lean linije, i produktivnost i kvalitet su značajno porasli.
Jednostavan test je brojanje viljuškara: oni traže široke prolaze, skupi su, zagađuju i podstiču nepotrebno premještanje. U najboljim fabrikama koriste se ručna kolica ili „vozovi“ malih traktora.
Prostor je dragocjen, a neki menadžeri od oslobađanja prostora prave strategiju. Jedan je redovno oslobađao dio pogona, ispolirao pod, označio ga i izazivao prodajni tim da nađe novi posao kojim će se prostor popuniti.
(Pitanja 7, 12, 13 i 20)
Kategorija 6 – Nivoi zaliha i rada u procesu (WIP)
Unutrašnje operacije rijetko zahtijevaju visoke zalihe, pa je broj vidljivih komponenti dobar pokazatelj „Lean“ fabrike. Brzu procjenu inventara možete dobiti posmatranjem proizvodne linije i brojanjem zaliha na svakoj radnoj stanici.
Na primjer, ako s linije izlazi jedan komad u minuti, znate da linija proizvodi 60 komada na sat. Ako pored radne stanice izbrojite otprilike 500 komada, to znači da osam sati proizvodnje samo stoji. U većini slučajeva ne želite više od nekoliko minuta vrijednosti zaliha pored jedne stanice – svaki dio bi trebao odmah ići u naredni proces i biti relativno brzo upotrijebljen.
Kategorija 7 – Timski rad i motivacija
U najboljim fabrikama ljudi su dosljedno fokusirani na ciljeve fabrike u pogledu produktivnosti i kvaliteta, dobro poznaju svoj posao i voljni su podijeliti svoje znanje s kupcima i posjetiocima.
Motivisane zaposlenike lako je uočiti tokom kratkog obilaska, kao i namrgođene, nemarne ili nezainteresovane radnike; čak i kratak razgovor s operatorom govori mnogo.
Pogledajte postoje li jasno istaknute sigurnosne i ekološke mjere, slike softball tima fabrike, posteri koji se hvale poboljšanjima u kvalitetu i produktivnosti, grafikoni koji prikazuju doprinos humanitarnim organizacijama. Također obratite pažnju na postere ili grafikone koji opisuju procedure rješavanja problema i osnaživanja zaposlenih. Ovo su vidljivi pokazatelji timskog rada – a ako ih ne možete pronaći, velika je vjerovatnoća da fabrika zapravo nije u potpunosti prihvatila timski rad.
Svoja zapažanja možete dopuniti pitanjima upućenim menadžerima i osoblju o ovakvim aktivnostima tokom obilaska.
(Pitanja 6, 9, 14, 15 i 20)
Kategorija 8 – Stanje i održavanje opreme i alata
U najboljim fabrikama oprema je čista i dobro održavana. Datumi kupovine i cijene urezani su jasno na bokovima mašina, a evidencije o održavanju javno su istaknute. Takvi detalji omogućavaju radnicima da znaju što više o mašinama i da planiraju preventivno održavanje. Još važnije, objavljivanjem troškova i podataka o održavanju, kompanija šalje jasnu poruku zaposlenima da menadžment brine o proizvodu, ulaže u to da fabrika radi bez problema i cijeni njihov rad. To su ključni faktori za održavanje morala.
Također možete mnogo saznati ako direktno pitate radnike u pogonu kako stvari funkcionišu. Kada su neki moji studenti obišli novu proizvodnu liniju kod jednog dobavljača auto-industrije, jedan od njih pitao je radnika kako ide posao. „Prilično dobro“, rekao je, ali je pokazao na jedan ključni senzor koji nije radio pouzdano ni precizno, pa je bilo potrebno da se dio pregleda ručno, a ne automatski. Tako je značajna investicija u tehnologiju bila potkopana povećanjem broja radnih sati potrebnih za ručnu inspekciju kada bi senzor zakazao – izvor rasipanja otkriven jednostavnim pitanjem.
Još jedno pitanje koje možete postaviti radnicima jeste da li su operateri i osoblje za razvoj proizvoda uključeni u nabavku alata i opreme. Ljudi u pogonu i oni koji su direktno uključeni u proizvod najbolje razumiju snage i slabosti nove opreme i potrebe linije.
Na kraju, pogledajte opremu i sami. Mašine ne moraju biti nove, ali nova mašina koja je zapuštena i prljava znak je lošeg preventivnog održavanja. Suprotno tome, ako mašina izgleda nova iako je kupljena davno, znate da fabrika brine o svojim investicijama.
Mnogi problemi lako su vidljivi golim okom – ako znate gdje da pogledate. Primjer: kada sam 1970. posjetio rafineriju nafte u Haifi (Izrael), menadžeri su mi pričali o problemu s dva od četiri temperaturna grafikona, po jedan na svakom kraju dviju cijevi koje su prenosile sirovu naftu. Dva „problematična“ grafikona pokazivala su značajne varijacije temperature, dok su druga dva bila ravna, što je navelo menadžere da zaključe kako su ti procesi pod kontrolom. Zatražio sam da se popnem na vrh peći i otkrio da su spojena bila samo dva senzorska kabla – ona koja su pokazivala varijacije. Druga dva grafikona bila su ravna jer senzori koji su trebali voditi do njih uopće nisu bili spojeni.
(Pitanja 16 i 20)
Kategorija 9 – Upravljanje složenošću i varijabilnošću
Ova kategorija procjenjuje koliko dobro operacija upravlja, kontroliše i smanjuje složenost i varijabilnost s kojom se suočava u svojoj industriji.
Tokom obilaska može biti teško procijeniti rezultate fabrike u ovoj kategoriji, ali postoje određeni pokazatelji. Na primjer, mnoge kompanije prikupljaju (a zatim moraju i obraditi) mnogo više podataka o svojim operacijama nego što im je potrebno; ako primijetite mnogo ljudi koji ručno bilježe podatke i veliki broj tastatura za unos podataka, kompanija vjerovatno loše upravlja složenošću – posebno ako se prikupljanje podataka obavlja ručno.
Dodatno, pošto proizvodi u lean fabrikama teku brzo, a inventar se drži na minimumu, radnici nemaju potrebu pratiti veliki broj dijelova. Najbolje fabrike su u stanju koristiti iste tipove dijelova u proizvodnji različitih proizvoda.
I konačno, neke kompanije – poput Toyote i Della – ugrađuju upravljanje složenošću direktno u svoje proizvodne procese, dizajnirajući sisteme koji pomažu radnicima da odaberu pravi dio iz šireg izbora. Ako radnik posegne za pogrešnim ventilom, na primjer, mogao bi prekinuti elektronski snop, što bi uključilo crvena svjetla i možda aktiviralo zvučni signal. Pitanje koje treba postaviti radnicima jeste: „Da li ovakvi sistemi postoje ovdje?“
(Pitanja 8, 17 i 20)
Kategorije 4, 5 i 6 (raspoređivanje; prostor, kretanje materijala i tok proizvoda; i zalihe) u listi za ocjenjivanje dosljedno dobijaju najniže ocjene. Malo fabrika ima prepoznatljivu strategiju za način na koji premještaju materijale, pa nije rijetkost vidjeti viljuškare kako voze velike kontenjere s malim dijelovima – što je neefikasno korištenje prostora i opreme. Proizvodne fabrike također slabo ili rijetko koriste vizuelne sisteme menadžmenta; menadžeri potcjenjuju moć takvih alata. Pitanja povezana s kategorijama 4 i 5 uglavnom dobijaju odgovore „ne“ u prosječnoj proizvodnoj fabrici.
Kategorija 10 – Integracija lanca dobavljača
Najbolje operacije održavaju niske troškove i visok kvalitet kroz blisku saradnju s relativno malim brojem posvećenih i pouzdanih dobavljača. Grubu procjenu broja dobavljača možete dobiti pogledom na etikete na kontejnerima: koja imena dobavljača se pojavljuju na njima? Da li kontejneri izgledaju kao da su dizajnirani i označeni specifično za prilagođene dijelove isporučene ovoj fabrici? Ako kompanija koristi više dobavljača za isti dio ili porodicu dijelova, mala je vjerovatnoća da su ti dobavljači direktno uključeni u razvojni proces.
Najbolja praksa za fabrike je da dobavljače plaćaju na osnovu gotovog, isporučivog proizvoda: plaćanje se automatski vrši kada proizvod siđe s linije. To smanjuje papirologiju i broj ljudi uključenih u regulisanje računa. Pitajte osoblje fabrike kako se dobavljači plaćaju; pitanje zvuči bezazleno, pa ljudi često rado daju odgovor. Puno papirologije na prijemnom dok-u još je jedan znak visokih troškova u lancu snabdijevanja. Najbolje fabrike povlače materijale od dobavljača kao još jednu kariku u „pull“ sistemu za svaku proizvodnu liniju.
(Pitanja 18 i 20)
Kategorija 11 – Posvećenost kvalitetu
Najbolje fabrike uvijek teže unapređenju kvaliteta i produktivnosti – i to je vidljivo. Sjetite se one prve posjete japanskih direktora fabrici Hoover Universal početkom 1980-ih? Nakon što smo dobili njihov izvještaj, naši menadžeri su jasno razumjeli šta Toyota očekuje od svojih dobavljača i počeli uvoditi promjene u skladu s tim. Godine 1985. Hoover Universal je dobio ugovor za isporuku sjedišta za Camry za Toyotin novi pogon u Georgetownu – ne na osnovu tadašnjeg kvaliteta ili produktivnosti u našim fabrikama, već zbog naše vidljive posvećenosti kontinuiranom unapređenju.
Pažnju na kvalitet obično je lako uočiti. Ako su zaposlenici ponosni na svoj program kvaliteta, obično mu daju ime i postavljaju banere s vizijom fabrike, misijom, poslovnim ciljevima i pokazateljima dosadašnjih postignuća. Kratkoročni i dugoročni ciljevi fabrike i tima – kao i izjave o zahtjevima kupaca (internih i eksternih), rasporedima proizvodnje, radnim instrukcijama, nivoima produktivnosti, ulaznom i izlaznom kvalitetu, otpadu i popravkama, prisustvu, rasporedima godišnjih odmora, sigurnosti i nivou obuke zaposlenih – trebali bi biti istaknuti na svakoj radnoj stanici. (Ovo se preklapa s kategorijom 3.)
Također, otkrijte šta fabrika radi s otpadom. Bolje fabrike skreću pažnju na otpad umjesto da ga kriju – tako što ga, na primjer, osvijetle reflektorom ili označe crvenom trakom – jer žele odmah znati ako se otpad gomila ili ako neki dio procesa proizvodi neispravne dijelove. Jedan način da to saznate: pitajte radnike šta rade kada sa linije siđe neispravan dio. Ako ga odbacuju ili diskretno sklone u stranu, to je znak neefikasnosti.
Na kraju, pitajte o razvoju proizvoda. Da li se u fazi razvoja postavljaju ciljevi za troškove i rokove?
(Pitanja 15, 17, 19 i 20)
Ocjenjivanje fabrike
Odmah nakon obilaska, članovi tima trebaju se sastati kako bi podijelili svoja zapažanja i utiske i razvili izvještaj o „Lean“ fabrici te procijenili njene troškove prodaje. Ovaj sastanak treba održati odmah, jer vizuelni podaci ostavljaju snažan, ali kratkotrajan dojam.
Tim treba koristiti i RPA listu za ocjenjivanje i RPA upitnik kako bi ocijenio Lean – mršavost pogona. Svaku od 11 kategorija ocjenjuju na skali od „loše“ (1) do „odlično“ (9) do „najbolje u klasi“ (11). „Najbolje u klasi“ znači bukvalno: samo jedna fabrika u svakoj industriji, u cijelom svijetu, zaslužuje tu ocjenu. Nakon toga se zbrajaju ocjene; zbir će biti između 11 i 121, dok prosječna fabrika dobija 55. Upitnik se popunjava u isto vrijeme.
Ukupna ocjena fabrike na listi za ocjenjivanje i broj odgovora „da“ u upitniku daju prilično tačnu procjenu efikasnosti fabrike: gotovo je nemoguće lažirati lean operaciju. Ocjene u šest od 11 kategorija i 16 od 20 povezanih pitanja zasnivaju se gotovo isključivo na jasno vidljivim elementima u okruženju fabrike. Procjene na listi za ocjenjivanje mogu biti posebno korisne jer 11 kategorija ističu široka područja snaga i slabosti. Kategorije s niskim ocjenama odmah postaju vidljive prilike za unapređenje i trebale bi biti prvi koraci na putu kompanije ka lean poslovanju.
Uzgred, RPA alat uključuje i šablon za procjenu troškova prodaje (Cost of Sales – COS), kao i set tipičnih mjera operacija – od godišnje prodaje po zaposlenom, preko režijskih troškova, do broja sati potrebnih za sklapanje ličnog računara. Međutim, mjerenje COS-a obično zahtijeva više iskustva nego procjena lean stanja, pa sam ovaj izračun izostavio iz ovog članka. Za pregled ovog aspekta alata, pogledajte dodatak „Estimating Cost of Sales“.
Činjenica je da, ako obučeno oko ocijeni da neka operacija izgleda dobro – obično i jeste tako. Ovaj alat sam mnogo puta koristio zajedno s procesom dubinske analize prilikom procjene ciljeva za akviziciju. Često sam pravio značajna unapređenja u vlastitim operacijama nakon kratkih obilazaka fabrika svojih konkurenata. Također, podučio sam proces RPA nekoliko stotina studenata i menadžera, koji su potom iznova sagledali vlastite operacije i one svojih konkurenata. Alat je prilično jednostavan – lak za naučiti, brz za primjenu – ali se u praksi pokazao izuzetno moćnim.
