Moje prvo iskustvo s Lean-om desilo se dok sam radio u kompaniji Starbucks Coffee. Godine 2007. upravljao sam jednim kafićem u Portlandu, Oregon. Zaposlio sam se nekoliko godina ranije kao barista, a zatim napredovao do pozicije menadžera prodavnice.
Istraživanje problema
Nedavno upoznavanje s lean principima učinilo je mene i moj tim izrazito svjesnim otpada (rasipanja). Naša prodavnica je izabrana da postane “model lean kafić”. Prosvijetljeni i motivisani, analizirali smo jedan po jedan proces koji stvara vrijednost: pripremu i posluživanje ukusnih napitaka i hrane, održavanje čistog i ugodnog prostora, njegovanje prijateljskih odnosa s kupcima.
Identifikovali smo veliku priliku za eliminaciju otpada u vezi s pripremom filtrirane kafe. Ne samo da smo višak kafe prosipali nekoliko puta na sat, već smo i neiskorištenu samljevenu kafu bacali na kraju dana. Svakog dana, više kilograma kafe je odlazilo u smeće.
Istovremeno, frustrirali smo kupce. Kvalitet i dostupnost filtrirane kafe – našeg ključnog proizvoda – bili su nedosljedni. Tačno tako. Pripremali smo previše kafe, što je dovodilo do otpada, a istovremeno nedovoljno u pravo vrijeme, što je izazivalo nestašice. (Je li samo meni, ili i vi svuda vidite problem previše i premalo?)
Brzim proračunom, uzimajući u obzir desetine hiljada prodavnica širom svijeta, samo filtrirana kafa je uzrokovala desetine miliona dolara godišnjeg otpada. Imajte na umu, ovo se dešavalo uoči globalne finansijske krize 2008. godine, kada je kompanija bila pod ogromnim pritiskom. Sve manje ljudi je dolazilo u prodavnice. Svaki kupac je značio potencijal za ponovnu kupovinu – ili izgubljeni prihod.
Uz pomoć iskusnih lean trenera, moj tim i ja sproveli smo niz eksperimenata. Na kraju smo razvili „ponovljivu rutinu“ za mljevenje i pripremu tačno prave količine svježe kafe, u pravo vrijeme, uz minimalni otpad. Proces nije bio fensi, ali je funkcionisao – štedeći naš glavni resurs (kafu) i zadovoljavajući kupce.
Nedugo nakon ove inovacije, pozvan sam da se pridružim novom „lean timu“ u sjedištu u Seattleu. Tamo sam vodio dalji razvoj i testiranje rutine pripreme kafe u različitim uslovima – od Penn Stationa u New Yorku, gdje je potrošnja bila ogromna, do prigradskih drive-thru lokacija kod Seattlea s potpuno drugačijim protokom i kadrovskom strukturom.
Kada je došlo vrijeme za primjenu validirane rutine u cijeloj kompaniji, odlučili smo da to učinimo drugačije nego ranije. Umjesto da iz HQ pošaljemo naredbu – Tako ćete sada kuhati kafu – vodili smo regionalne, distriktne i menadžere prodavnica kroz proces sličan A3 rješavanju problema i coachingu:
-
Postavili smo pravac i definisali problem: Kupci su bili nezadovoljni nekonzistentnim kvalitetom i dostupnošću kafe, prodavnice su rasipale proizvod, a kompanija gubila novac.
-
Pozvali smo ih da „odu i vide“: Menadžeri su sami posmatrali proces pripreme kafe i iskustvo kupaca u svojim prodavnicama, prikupljajući činjenice i podatke. Nisu morali vjerovati samo „centrali“.
-
Naučili smo ih rutini: Kroz Job Instruction metodu (iz Training Within Industry, TWI), dali smo korak-po-korak obuku regionalnim direktorima, koji su zatim obučavali distrikt menadžere, a oni prodavnice.
-
Pozvali smo ih da prilagode: Timovi su ohrabreni da „učine to svojim“ – da prilagode rutinu svojoj radnji, ako zadrže jasno definisane sigurnosne i kvalitativne standarde. Drugim riječima, svaki tim je napravio svoje standardizirano radno uputstvo unutar okvira definisanih standarda.
Otpad od filtrirane kafe je prepolovljen, a dostupnost značajno poboljšana. Ali naš cilj nije bio samo bolji način kuhanja kafe – željeli smo izgraditi sposobnost rješavanja problema u cijeloj kompaniji. Kafa je bila samo jedan od mnogih procesa koji su dobili pažnju – i priprema espresso napitaka je, na primjer, prošla sličan pristup.
U tom trenutku, činilo se kao pobjeda. I na mnogo načina – jeste. Kompanija je krenula dalje s drugim inicijativama. Čak je i CEO Howard Schultz napisao knjigu Onward, u kojoj je praktično proglasio pobjedu.
Neuspjeh u održivosti
Ali kada govorimo o transformaciji Starbucksa u lean preduzeće, to je bilo preuranjeno. Kompanija je bila daleko od toga da postane organizacija stalnog unapređenja. U konkretnom smislu, čak ni uspješna rješenja poput rutine za pripremu kafe – nisu se održala.
Iskreno, kada sam napustio kompaniju 2013. godine, osjećao sam se obeshrabreno. Doživio sam klasični obrazac: poboljšanja – pa nazadovanje. Srećom, kada sam se priključio Lean Enterprise Institute-u (LEI), John Shook me upoznao s Lean Transformation Framework. Zamolio me da ga iskoristim za refleksiju mog iskustva u Starbucksu. To je promijenilo moj pogled.
Moj prvi pokušaj – analizirati transformaciju cijele kompanije – bio je previše. Zato sam se fokusirao samo na inicijativu vezanu za filtriranu kafu. Primjenjujući okvir na nešto konkretno i ograničeno, počeo sam stvari gledati drugačije. Iako je refleksija bila uska i duboka, naučene lekcije bile su duboke i šire primjenjive.
Najvažnija lekcija bila je o menadžerskom sistemu kompanije – u onoj mjeri u kojoj je uopšte postojao – za sprovođenje promjena. Kao što sam opisao ranije, lean tim je vodio operativne lidere i timove kroz metodološki proces rješavanja problema. Iako je taj sistem bio efikasan, bio je i jako ograničen. Malo je doprinio održavanju rezultata, a još manje kontinuiranom unapređenju.
Drugim riječima, unaprijedili smo posao, ali nismo uspostavili “dnevno upravljanje”. Nismo stvorili mehanizme za stalno praćenje rezultata procesa. Nismo osigurali kapacitet – na primjer u ulozi tim lidera – za brzo reagovanje kada nešto krene po zlu. Jednostavno, nije postojao dobar način da se problemi uopšte vide, a kamoli rješavaju. Na kraju, poboljšanja se nisu mogla održati.
Pitanje za razmišljanje:
Za posljednju promjenu koju ste sproveli – koje ste sisteme uspostavili za održivost i kontinuirano unapređenje? Koje ste mehanizme uveli za stalni i česti PDCA ciklus?
Tekst “Lean Without Daily Management? Here’s What Happened at Starbucks” preveden je sa stranice Lean Enterprice Institute.
