Ultimativni vodič za regrutaciju u svakom trenutku (II dio)

Facebook Twitter LinkedIn

Prije nekoliko decenija, određeni broj kompanija proizvoda široke potrošnje primijenio je matematičke modele za evaluaciju očekivane vrijednosti svojih investicija u oglašavanje. Isti se ti modeli mogu primijeniti i za procjenu učinkovitosti procesa obuke. Oni vam omogućavaju da evaluirate očekivanu profitabilnost investiranja u više kandidata, poboljšanje procjena, smanjenje naknade zaposlenih kandidata i smanjenje operativnih troškova vaših regrutnih praksi.

Dobra procjena donosi više od dobrog kandidata – zapravo može značajno poboljšati financijski rezultat i tržišnu vrijednost kompanije. Konkretno, kompanija može povećati svoju godišnju dobit i tržišnu vrijednost za oko trećinu kroz disciplinirano generisanje i procjenu kandidata za CEO poziciju

Korak 4: Ocijenite kandidate

Najvažnije otkriće iz primjene ovih modela je da je poboljšanje kvalitete procjena tri puta profitabilnije od povećanja broja kandidata. Dobra procjena donosi više od dobrog kandidata – zapravo može značajno poboljšati financijski rezultat i tržišnu vrijednost kompanije. Konkretno, kompanija može povećati svoju godišnju dobit i tržišnu vrijednost za oko trećinu kroz disciplinirano generiranje i procjenu kandidata za CEO poziciju. Trošak pretrage zanemariv je u poređenju sa onim što kvalitetan i talentovan kandidat može ponuditi. Čak i za malu tvrtku – recimo, onu sa tržišnom vrijednošću od 100 miliona dolara – poboljšanje kvalitete procjena kandidata za 10% donijelo bi očekivani povrat od gotovo 2 miliona dolara dodatne dobiti godišnje i značilo bi povećanje tržišne vrijednosti sa 30 miliona dolara na 40 miliona dolara.

Naravno, da je precizno procjenjivanje ljudi lakši zadatak, ne bi bilo potrebe za konsultantima. Procjena ljudi za složene pozicije je teška iz nekoliko razloga, uključujući jedinstvene i promjenljive karakteristike mnogih poslova, izazov procjene nematerijalnih osobina i vremenska ograničenja mnogih kandidata.

Da bi se stvari još više zakomplikovale, ono što se obično naziva “procesom procjene” zapravo su tri odvojene prakse, sa tri različita cilja. Jedan cilj je evaluirati kandidate. Drugi je prodaja pozicije i organizacije vrlo kvalitetnim kandidatima. Treći je izgradnja organizacijskog konsenzusa o primjerenosti novog kandidata, posebno ako je on ili ona eksterni.

Svaki od ovih ciljeva može biti u suprotnosti sa druga dva. Prestrogo fokusiranje na procjenu može kod kandidata ostaviti osjećaj da je procijenjen i nezadovoljan firmom. Preveliko naglašavanje prodaje može kod kandidata stvoriti dojam da ste očajni i da su oni u prilici da postavljaju pravila. Uključivanjem velikog sloja ljudi i brojnim fazama intervjua potiče se interna politika – i takođe može odvesti kvalitetne kandidate čiji rasporedi posla, ili potreba za povjerljivošću, neće omogućiti dugotrajan proces odlučivanja. Izbjegavanje ovih zamki zahtijeva sljedeća četiri elementa:

Komisija na razgovoru

Kompaktan proces procjene sastoji se od nekoliko koraka. Vjerujemo da prvo treba odabrati mali broj pojedinaca – budućeg šefa zaposlenog, šefovog šefa i vrhunskog HR menadžera – da provedu intervjue i provjere reference. Bitno je napomenuti da je važnije odabrati prave procjenjivače nego se fokusirati na tehniku procjene. Uključivanje pogrešnih ljudi u vaš proces zapošljavanja povećava rizik ne samo od zapošljavanja neodgovarajućeg kandidata, već i od odbijanja dobrog kandidata. Najgora vrsta komisije zapravo ima blago negativan efekt – to jest, slijeđenje preporuka ih može dovesti do loše odluke.

Nekompetentna komisija koja sprovodi intervju može veoma lahko preporučiti kandidata koji je manje kvalifikovan od onog izabranog nasumice

Postoji cijeli niz razloga zašto bi ovo tako moglo biti. Komisija može pristupiti procesu sa lošim motivima: Neki ljudi, na primjer, ne vole da se okružuju kolegama s visokim potencijalom. Također, mogu biti podložni cijeloj seriji nesvjesnih psiholoških predrasuda, uključujući pristranost prema ljudima kao što su oni sami. Oni koji su slabi menadžeri, na primjer, mogu visoko rangirati kandidate koji su slabi na isti način kao i oni, a što je gore, mogu rangirati jake menadžere kao loše samo zato što su različiti.

PIT MetalCon 2024: Budućnost industrije oblikujmo čeličnim vezama

Najbolja komisija je dobro upoznata sa spektrom iskustva i vještina koje pozicija zahtijeva i imaju dovoljno samopoštovanja da traže najbolje moguće kandidate, čak i one koje smatraju talentovanijim od sebe samih. Oni posjeduju visok nivo emocionalne inteligencije i sposobnost dešifriranja neverbalnog ponašanja. Oni su majstori samokontrole i odlični slušatelji. Naravno, teško je pronaći pojedince koji mogu zadovoljiti ovaj kriterij, tako da kompanije imaju izbor. Mogu ovlastiti one koji već pokazuju neke od ovih vještina i koji su obrazovani i obučeni za procjenu (možda jer rade u HR-u). Ili mogu pratiti još obećavajuću strategiju, a to je “edukacija moćnih” – to jest, osigurati da su visoki menadžeri i rukovoditelji dobro educirani za donošenje pravih odluka o ljudima.

Odgovarajući broj članova komisije na razgovoru

Uzimajući u obzir važnost i težinu ovih procjena, prirodno je da budete iskušani da uključite veliki broj ocjenjivača. Međutim, to bi bila pogrešna strategija u današnjem svijetu, gdje je izuzetan talenat postao rijetkost. Što je veći broj filtera koje uključite u proces intervjua (u kojem, na primjer, svaki sljedeći voditelj razgovora može eliminirati kandidata), to više smanjujete rizik od zapošljavanja pogrešne osobe – ali povećavate rizik od odbijanja prave osobe. Probabilistička analiza pokazuje da su tri nezavisna vrhunska voditelja razgovora dovoljna. Sa pravim vještinama i motivacijom, oni ćе vam pomoći da postignete visok nivo preciznosti u vašim procjenama, a da pritom smanjite vjerovatnoću da ćete izgubiti izuzetne talente.

Prave tehnike

Pravilno strukturirani intervjui i provjere referenci pomoći će vam da postignete pouzdane procjene. Preporučujemo vam određenu vrstu strukturiranog intervjua, nazvanu “Behavioral Event Interview” (Intervju o ponašanju u određenim situacijama) praćen temeljitom provjerom referenci koja će kompletirati sliku.

Intervjui o ponašanju u određenim situacijama su daleko efikasniji od nestrukturiranih intervjua ili onih u kojima se postavljaju standardna i opća pitanja o jačim i slabim osobinama kandidata. Sa malo obuke i vježbe, čak i inteligentan početnik može savladati osnove. Voditelj razgovora treba tražiti od kandidata da opišu specifična iskustva koja su imali i koja su slična situacijama s kojima će se suočiti u vašoj organizaciji. Na primjer, mogli biste reći: “Opišite situaciju kada ste morali raditi pod strogim rokom”, ili “Pričajte mi o situaciji u kojoj ste se našli u sukobljenim interesima među svojim kolegama”, ili “Objasnite kako ste doveli novi proizvod do završetka.” Vi trebate istražiti detalje o kandidatovim tačnim akcijama i razmišljanju u tom trenutku. Kandidatu ne treba dozvoliti da razgovara o hipotetičkim scenarijima ili daje neodređene izjave o tome što “se” radilo. Cilj je saznati da li prošlost pojedinca otkriva specifične kompetencije koje tražite.

Nakon što se procjene završe, važno je da se svi voditelji razgovora okupe i vode rigoroznu i disciplinovanu diskusiju o dokazima. Ova diskusija ne bi trebala skrenuti u neodređene rasprave o općim utiscima ili o tome koliko se svi dobro slažu s kandidatom. Neke kompanije, koje se ističu u regrutiranju, zahtijevaju od svih poslodavaca da ocjenjuju kandidate na matrici specifičnih atributa. Zatim uzmu podatke i pregledaju zajedničke ocjene, kako bi istražili razlike u svojim procjenama i došli do konsenzusa o tome koji kandidati treba da prođu u finalni krug.

Uzimajući u obzir nepouzdanost pamćenja i ljudsku tendenciju da precijeni sopstvenu sposobnost i dostignuća tokom razgovora, važno je uravnotežiti intervjue sa formalnim provjerama referenci nakon što se početni krug smanji na nekoliko kvalitetnih finalista. Općenito govoreći, nastojat ćete da imate širok spektar referenci. Šef sa prethodnog posla može potvrditi koliko dobro kandidat može strateški razmišljati ili postići rezultate. Bivše kolege mogu razgovarati o sposobnosti kandidata da radi i sarađuje. A prethodni izvještaji mogu otkriti vodstvene osobine. I opet, pitajte o specifičnim stvarima koje je kandidat uradio, konkretnim odabranim taktikama i postignutim rezultatima, kako biste njegove ili njene atribute i dostignuća mogli staviti u svakodnevni kontekst. Trebali biste se maksimalno potruditi da od finalista dobijate dozvolu da razgovarate sa stvarno relevantnim ljudima, a ne samo sa njihovim prijateljima. U ovoj kasnijoj fazi, kandidat manje rizikuje i ima više koristi od davanja dozvole za takve procjene.

Postoji čitava vještina u tome kako navesti referente – koji možda neće htjeti otvoreno govoriti loše stvari o svojim kolegama – da govore iskreno. Postavljanje specifičnih pitanja je jedna od sigurnosnih mjera. Također, treba im istaknuti da nikome ne čini dobro ako se kandidat zaposli, a onda propadne. Možete dodati da naravno nitko nije savršen, a iskreni odgovori će pomoći u integraciji uspješnog kandidata na posao. Konačno, ako je pozicija visoka a referenca ključna, onda bi se neki visoki rukovodilac trebao lično sastati sa referentom.

Prava organizacijska podrška

Jednom kad ste uvjereni da imate jednog do tri visokokvalificirana kandidata, vrijeme je da se finalisti počnu upoznavaju sa nekoliko ključnih strana pozicije. Važno je osigurati da voditelji intervjua nemaju sukob interesa i da mogu objektivno evaluirati kandidate. Trebali bi pregledati relevantne vještine svakog kandidata, kao i detaljne procjene, kako bi se izbjeglo odbijanje pravih kandidata iz pogrešnih razloga.

Kako se to događa? Prvo, ljudi često pretpostavljaju da je impresivno obrazovanje ili višegodišnje iskustvo na rukovodećim pozicijama u odličnoj kompaniji gotovo garancija za uspjeh na poslu. Na primjer, za bivše GE zaposlene se obično misli da se vrlo dobro snalaze kao izvršni direktori drugdje. Svi imaju odlične akademske kredite, a GE je naravno fabrika visokokvalificiranih kadrova. Ukoliko se desilo da neki uposlenici nisu imali prave kompetencije potrebne za specifične poslove za koje su zaposleni, imali su probleme kada su postali izvršni direktori drugih kompanija.

Drugo, mnogi ljudi zapadnu u zamku prvog dojma i vrlo brzo (za nekoliko minuta, pa čak i sekundi) dođu do zaključka, za ili protiv, o kandidatu, na osnovu naglih presuda. Kao rezultat toga, tokom većeg dijela razgovora, oni samo traže selektivne potvrđujuće informacije iz prošlosti kandidata, umjesto da ostanu otvorenih umova. I treće, moguće je da voditelj razgovora ne provodi pretragu u dobroj namjeri iz političkih razloga.

U idealnom slučaju, kad budu zadovoljni time da su finalisti odabrani iz pravih razloga, troje glavnih osoba (šef, šefov šef i HR direktor) treba da postignu konsenzus o tome tko je najbolji od finalista. Ipak, na kraju, generalni direktor je taj koji treba donijeti konačnu odluku. Svaki menadžer treba imati pravo da zaposli i otpusti – i naravno da bude odgovoran za svoje odluke.

Korak 5: Završiti posao

Pronašavši kandidata svojih snova, prevelike kompanije ne uspiju sklopiti posao. Ako ste dovoljno ambiciozni da pokušate privući najbolje kandidate, barem jedan od pet će vjerovatno odbiti vašu ponudu. A situacija je još intenzivnija na najatraktivnijim tržištima rasta, kao što su Kina i Indija, gdje su fondovi talenata izuzetno ograničeni za svoju veličinu i stopu rasta. Tamo su kandidati blagoslovljeni opcijama; često čujemo za pojedince koji dobiju tri, pa čak i četiri ponude za posao.

Koji faktori određuju da li će ili neće vrhunski kandidat prihvatiti vašu ponudu?

Odanost organizacije

Mnogi izvršni direktori u našoj anketi misle da je financijska kompenzacija ključni faktor u regrutiranju. Međutim, sklapanje posla nije samo stvar novca; već je bitno da se kandidatima pokaže da je organizacija odana njihovom uspjehu. Nijedan vrhunski performer ne želi preuzeti novi posao samo da bi bio degradiran, smanjen ili prepušten da se provlači kroz organizacijske močvare. Lično iskazivanje odanosti generalnog direktora je ključno: važno je da podijeli svoju strast prema kompaniji i poziciji s kandidatom, da izrazi iskreno zanimanje za projektom i osobom, i uistinu razumije kandidatove motivacije, brigu i dugoročno prilagođavanje organizaciji. Na taj način generalni direktor može poslati snažnu poruku da je kompaniji stalo do kvalitetnog uposlenika I kompanije.

Posao

U želji da sklope posao, mnogi menadžeri prezentiraju samo pozitivne aspekte posla. To je greška, jer istraživanja pokazuju da realistična prezentacija mogućnosti i izazova potencijalne pozicije rezultira u većoj stopi prihvaćanja ponuda, većim zadovoljstvom poslom nakon zapošljavanja i manjom obnavljanjem radne snage. Kandidati žele sami odlučiti da li će moći da se nose sa izazovima s kojima se mogu suočiti. To ne znači zadržavanje na negativnim stvarima. Da bi komunicirao o pozitivnim aspektima, uspješni menadžer za zapošljavanje mogao bi pozajmiti stranicu iz uputstva Johna F. Kennedya i pitati ne samo šta kandidat može učiniti za posao već i šta posao može učiniti za kandidata – a zatim poduzeti sve neophodne korake kako bi se osigurao da posao ima taj potencijal. Menadžeri bi također trebali jasno razgraničiti mogućnosti u svojoj firmi od mogućnosti konkurencije. Ponuda može varirati od fleksibilnog dizajna radnog mjesta i rotacije radnih mjesta do nefinancijskih beneficija, prednosti u kulturi i mogućnosti rasta i razvoja.

Šef

Opšte je poznato da zaposleni ne napuštaju poslove; oni napuštaju svoje menadžere. Nespretni menadžeri ne samo da loše obavljaju svoj posao, već i uništavaju performanse (i potencijal) ljudi oko sebe. U svojoj knjizi “Teške činjenice, opasne polupravde i potpuna glupost”, Džefri Pfeffer i Robert Sutton analiziraju istraživanja o organizacijskoj klimi u posljednjih pola vijeka. Oni su utvrdili da “od 60% do 75% zaposlenih u bilo kojoj organizaciji – bez obzira kada i gdje je anketa provedena i bez obzira na to o kojoj je profesionalnoj grupi riječ – prijavljuje da je najgori ili najstresniji aspekt njihovog posla njihov neposredni nadzornik.”

“Zlostavljački i nesposobni menadžment,” nastavljaju Pfeffer i Sutton, “stvara gubitke produktivnosti u milijardama dolara svake godine.” Istraživanje za istraživanjem, zaključuju oni, “pokazuje da loši lideri uništavaju zdravlje, sreću, lojalnost i produktivnost svojih podređenih.” Zbog toga, menadžer za zapošljavanje mora pokazati posvećenost tako što će biti značajno umiješan u završnoj fazi procesa zapošljavanja, umjesto da delegira ovaj posljednji, ključni korak HR-u.

Naknada

Koliko treba platiti da bi dobili najboljeg kandidata? Osim razmatranja usporedne tržišne cijene za poziciju i prošle plaće potencijalnog kandidata, postoji još jedan važan kriterijum – trenutno stanje naknada unutar tvrtke. Ako potrošite enormnu svotu na osobu izvana i ako se iznos otkrije, postojeći zaposleni mogu se osjetiti devalviranim i demotiviranim. Također je važno strukturirati naknadu novog zaposlenog s obzirom ne samo na trenutni napor već i na trajni učinak. Ovaj cilj obično zahtijeva, naravno, postizanje kreativne ravnoteže između plaće, bonusa i dugoročnih podsticaja, kao što su ograničene dionice.

Korak 6: Integrirajte novajliju

Proces regrutiranja se ne završava nakon što je posao sklopljen, iako većina kompanija misli da se završava. Naše istraživanje pokazuje da mnoge kompanije ne preduzimaju apsolutno nikakve korake kako bi se osiguralo da su novi zaposleni integrirani u kulturu kompanije. Mnoge zapošljavaju iskusne profesionalce, očekujući od njih da budu “spremni za upotrebu”. Tipično, cijela “strategija” integracije se u suštini sastoji od registracije obećavajućeg kandidata, potrebnih upoznavanja i nadanja na najbolje.

Ali talentovanim novim zaposlenicima ne treba dati slobodu da plivaju ili tonu; češće tonu. Utvrdili smo da je 40% novih zaposlenih na nivou C koji su otišli u roku od dvije godine to učinili zbog poteškoća sa integracijom. Fluktuacija je bila najveća na pozicijama koje zahtijevaju najveći nivo integracije. (Na primjer, COO je daleko više zavisan od uspostavljanja odnosa širom kompanije nego što je to CTO ili CFO.) Slično tome, istraživanje iz jeseni 2007. godine provedeno među 2.000 rukovoditelja HR-a i obuke koje je sprovela Novations Group pokazalo je da trećina poslodavaca gubi između 10% i 25% svih novih zaposlenih u prvoj godini. Glavni razlozi koje su ispitanici naveli za odlazak zaposlenih bili su (po redoslijedu važnosti): nerealna očekivanja kompanije, nesposobnost da shvate kako se stvari obavljaju u organizaciji, loša komunikacija sa neposrednim nadzornikom, neuspjeh u razvoju osjećaja pripadnosti i svrhe, nedovoljne tehničke vještine, nerazumijevanje veze između njihovog posla i organizacije, i neuspjeh u povezivanju sa ključnim zaposlenima.

Novim talentovanim zaposlenicima ne treba dati slobodu izbora da plivaju ili tonu; potonut će.

Općenito, organizacije koje sistematski integriraju nove zaposlenike uživaju u manjoj fluktuaciji, a novi uposlenici izražavaju veću posvećenost i zadovoljstvo poslom. Najuspješnije kompanije brzo se kreću na nekoliko frontova kako bi novi uposlenici upoznali svoja odjeljenja i druge dijelove kompanije. Takve kompanije počinju sa integracijom novih zaposlenika tokom faze intervjua, prije nego što uopće dođu na posao. U prvih nekoliko mjeseci ove organizacije osiguravaju da šef i HR menadžer redovito provjeravaju svakog novog kandidata, samo da vide je li sve u redu. U nekim organizacijama razvijaju se detaljni planovi integracije slični onima koji se koriste za akvizicije, sa specifičnim ciljevima i uz podršku redovnih izvještaja o napredovanju.

Najbolje kompanije svakom novom vrhunskom rukovodiocu dodijelile mentora, obično afirmiranu zvijezdu u organizaciji. Preporučujemo da kompanije identificiraju i osiguraju posvećenost jakih potencijalnih mentora prije nego što se angažuje novi zaposlenik. Uloga mentora treba se shvatiti kao trajna, a ne samo kao brza “drugarska” intervencija da se novi uposlenik osjeća kao kod kuće. Organizacije bi trebale odrediti da novi lideri formalno razgovaraju sa svojim mentorima, šefovima i HR-om svake četvrti tokom prve ili otprilike godine, bez obzira na to koliko dobro rade. Trebali bi analizirati napredak prema očekivanjima tako što će postaviti četiri osnovna pitanja: Da li novi zaposlenik dobija adekvatnu podršku? Da li on ili ona razvija dobre odnose unutar organizacije? Da li novi menadžer razumije poslovni model? Ima li dokaza o napredovanju? U odsutnosti redovno planiranih provjera, novi zaposlenik možda će oklijevati da traži pomoć iz straha od gubitka lica. Važno je da mentori budu obučeni da daju povratne informacije i da se na odgovarajući način nose sa teškim razgovorima – to jest, da budu treneri, a ne navijači.

Korak 7: Revizija i pregled

Odličan proces regrutiranja i integracije će minimizirati, ali nikada potpuno eliminirati, šanse za greške prilikom zapošljavanja. Kada se to dogodi, najbolje tvrtke brzo djeluju kako bi uklonile one koji nisu zadovoljili kriterije – to jest, u prvoj godini. Godina dana možda nije dovoljno vremena da novi izvršni direktor postigne velike uspjehe – ali je to dovoljno vremena da pokaže nesposobnost.

Da biste poboljšali ono što se može nazvati vašom “prosječnom palicom prilikom zapošljavanja”, važno je redovno vršiti reviziju i pregled vaše prakse regrutiranja. Neke od najboljih IT softverskih kompanija – uključujući indijske kompanije Infosys, TCS i Wipro – reviziju i pregled svih svojih praksi regrutiranja uzimaju isto toliko ozbiljno kao i nadzor nad svojim finansijskim sistemima.

Pored evaluiranja vaših novih zaposlenika, pokušajte saznati što se dogodilo sa ostalim internim i externim finalistima. Iako je teško reći kakvi bi bili na toj poziciji drugi kandidati koji nisu zaposleni, i dalje je poučno vidjeti da li dobro rade u svojim trenutnim ulogama u odnosu na kandidata koji je dobio posao. Da li vam ovo poređenje daje povjerenje u vašu odluku – ili vam daje razloga za razmišljanje?

Periodni pregledi također mogu pomoći u identificiranju onih u vašoj organizaciji koji su posebno vješti u procjeni talenata. Zapravo, nagrađivanje za kvalitet njihovih evaluacija motivirat će ih da se poboljšaju za sljedeći put.

Kompanije mogu i moraju postići bolje rezultate u popunjavanju pozicija izvršnih rukovodilaca više nego do sada. Nada nam je da će organizacije, slijedeći preporuke koje smo izložili na ovim stranicama, moći postaviti višu razinu, evaluirati procese regrutiranja i učiniti od “upravljanja talentima” stvarnost, a ne praznu frazu.

Ovaj tekst je objavljen u izdanju časopisa Harvard Business Review u maju 2009. godine.

Članak The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad autora Boris Groysberga, Nitin Nohria i Claudio Fernandez-Araoz preveden je sa portala Harvard Business Review.