Ako je “učenje kroz rad” na gembi najbolji način da naučite lean razmišljanje i prakse (a jeste), coaching je vještina koja je potrebna liderima da omogući efektivnije i efikasnije učenje.
Ne dovodi se u pitanje suštinska priroda coachinga kao osnovne vještine lean upravljanja. Ako je lean stvar učenja novih vještina, pa čak i mentalnih modela, učenje lean-a je proces učenja kroz rad ili iskustveno učenje. A ako je lean iskustveni proces učenja, coaching je vještina koja omogućava efiktivnije, efikasnije učenje lean razmišljanja i prakse. To je vještina koju svi lean lideri moraju steći – i koju ćemo dalje istraživati na našoj turneji učenja o Lean transformaciji srednjeg zapada SAD u oktobru.
Lean rukovodstvo, prema Artu Byrne-u
Rukovodstvo kroz lean razmišljanje ponekad stvara konflikt. Razmislite čak i o tome kako se lideri često osjećaju primorani da naprave izbor koji se u tom trenutku čini ključnim. Trebaju li odvojiti vrijeme za razvoj ljudi ili dostavljanje proizvoda? Ili odvojite vrijeme za razvoj ljudi ili ohrabrite ljude da si daju vremena? Zastati i uraditi analizu temeljnih uzroka ili popraviti propust i nastaviti sa radom? Čak i kada se takvi kompromisi ne predstavljaju tako eksplicitno, lideri su često u zastoju kada osjete potrebu da suze svoj fokus i odustanu od jednog aspekta lean prakse kako bi napredovali u drugom.
Ali, lean praksa se ne odnosi na ovo pitanje “ali” – lean je o “i”. Granice i osnove, na primjer. Alati i upravljanje. Tehnički i društveni. Svi su u jarmu na radnom mjestu. Srećom, postoje neki ohrabrujući trendovi u pogledu toga kako ljudi govore o lean-u kao kompletnom poslovnom sistemu. Na primjer, nova knjiga, The Lean Turnaround, veterana generalnog direktora i lean legende Arta Byrne-a baca svjetlo na vodeći lean kao integrativnu ulogu. Dijeleći kako je vodio uvođenje lean prakse u više od 30 kompanija (uključujući čuvenu priču o transformaciji Wiremolda), Art dijeli svoje viđenje kako lean funkcionira kao kompletan poslovni sistem – sveobuhvatan način vođenja (i upravljanja).
Od lean rada do lean postojanja-to je system
Artova knjiga je pravovremeni podsjetnik koji naglašava kako lean funkcioniše kao kompletan poslovni sistem. Prvo, gdje počinjete i koji alat ćete prvo koristiti ovisi o tome gdje se nalazite i koji je vaš problem. Međutim, kada počnete, otkrićete da se sve mora promijeniti – postati lean – da bi bilo koja poboljšanja zaživjela i generirala daljnje dobitke. Na primjer, smanjenje zaliha i povećanje protoka će natjerati vašu prodajnu snagu da preispita svoje mogućnosti i poticaje; i uzrokovaće da vaš računovodstveni sistem izbaci standardne pretpostavke o tome šta treba vrednovati.
Kao što Art kaže, „Lean ne može biti samo jedan od 10 elemenata vaše strategije. On mora biti temeljna srž svega što pokušavate da uradite; tako to postaje vaša kultura. Nemojte samo raditi Lean; budite Lean.” Prihvatite lean razmišljanje kako biste riješili poslovne probleme i poboljšali stvari za svoje klijente.
Lean ne može biti samo jedan od 10 elemenata vaše strategije. To mora biti temelj svega što pokušavate da uradite…
-Art Byrne, Autor I Bivši CEO
Ovaj pristup učvršćuje moje uvjerenje o lean rukovodstvu – da su mnogi povici za “snažnim rukovodstvom” pogrešni. Ono što je danas potrebno nisu herojske figure koje drže sjajne inspirativne govore. Suština lean rukovodstva nije u tome ko je lider i kakav imidž on ili ona projektuje; pitanje se tiče toga koja praksa liderstva postiže cilj i krajnju svrhu organizacije. Svaki sistem koji se previše oslanja na harizmatično “rukovodstvo” je inherentno krhak i previše ovisan o pojedincu koji je odgovoran.
Pravo pitanje je kako liderstvo gradi sisteme koji su operativni rezultat disciplinovane lean prakse; odnosno kultura rješavanja problema koja stvara kontinuirano poboljšanje koje donosi poslovne rezultate dok uvijek rješava probleme kupaca.
Ne možete odvojiti menadžment ili rukovodstvo od posla, zadataka poslovanja koji stvara vrijednost. Lean počinje (i na kraju počinje ponovo) sa osnovama kako radite na mikro-nivou detalja. Ne možete, kako mnogi teoretiziraju, odvojiti rukovodstvo u nekom apstraktnom pojmu od tog radnog mjesta. Liderstvo je integrisano u rad, a ne prekriveno njime. Pa ipak, mnoge preovlađujuće koncepcije liderstva ne shvataju ovu jednostavnu, ali suštinsku istinu.
U radnji: Ušteda pola sekunde kod Hermana Millera
Herman Miller Facilitator Dawn Lowry pažljivo sluša člana tima na liniji Aeron.
Nedavno sam mogao da posmatram operacije u fabrici Herman Miller u Michigenu i bio sam uzbuđen onim što sam video od tima koji već 15 godina praktikuje lean razmišljanje. Posmatrani tim je sastavljao čuvenu Aeron kancelarijsku stolicu.
Vidio sam živahan primjer kulture rješavanja problema koju karakteriziraju pojedinci koji imaju jasan pogled na ciljeve poslovanja, duboko poznavanje posla i načina na koji se lean praksa primjenjuje na njegovo poboljšanje i entuzijazam koji je do neba – sve to vodi do vrlo uspješnog poslovanja i na kraju do oduševljenih kupaca.
Tim je sa entuzijazmom radio na skraćenju svog radnog ciklusa za pola sekunde kako bi zadovoljio vrijeme takta od … 17 sekundi. Tim je radio sa svojim facilitatorom/vođom u promišljenom skupu eksperimenata kako bi uštedio tih pola sekunde. Facilitatori tima radili su ruku pod ruku s operaterima, pružajući stručne savjete kako bi im pomogli da smisle nove ideje upravo tamo u gembi.
Svaki pažljivi posjetitelj mogao je vidjeti kako je ovaj kaizen um započeo na ovom mikro nivou rada i proširio se kroz tvornicu. Rukovaoci materijalom radili su na visini koja je bila deset puta veća od vremena takta, praveći svoje runde isporuke tačno svakih 170 sekundi. Inventar na strani linije bio je minimalan – ako ikada zakasne, red će stati jer radnici neće imati dijelove. Koristili su obližnju yamazumi ploču za sedmičnu preraspodjelu radnih elemenata koje su svakodnevno poboljšavali – baš kao što pišu u udžbenicima – samo još bolje.
Jesam li spomenuo da tim radi na tome da uštedi pola sekunde?
Voditeljica Dawn Lowry podešava yamazumi ploču
Ali ono što me najviše oduševilo u ovom žarištu rješavanja problema nije bilo samo zadovoljstvo koje čovjek dobije promatrajući ljude koji ostvaruju opipljiva poboljšanja u svom neposrednom radu. Mogli ste vidjeti kako ovi angažirani timski igrači ozbiljno razmišljaju o tome da svoje dobitke podijele sa višim nivoima. Mogli ste vidjeti da je ovaj stav bio duboko ukorijenjen dio kulture – da su lideri usmjeravali ovaj fokus na poboljšanje kako bi ojačali sposobnost cjelokupnog pogona i da su naveli svaku osobu da preuzme inicijativu za poboljšanje u skladu s ciljevima kompanije.
I ovo je za mene predstavljalo suštinu transformacionog liderstva: ovi vođe timova (po njihovim riječima) nisu, na kraju krajeva, rješavali probleme – već razvijali rješavače problema. I to nisu činili kroz slijepo povjerenje, dajući naređenja ili otklanjajući nedostatke: oni su to činili kroz svjesno prisustvo u gembi, što je razvilo vještine i sposobnosti njihovog tima.
Ova vrsta vodstva se najbolje odvija kada poznajete sam posao. I takav pristup je u oštroj suprotnosti sa mnogim preovlađujućim pogledima na liderstvo.
Definisanje Lean liderstva
Lean liderstvo se fokusira na stvaranje kulture rješavanja problema u kojoj je svaki član angažiran kao poduzetnički vlasnik svojih izazova – skraćivanje pola sekunde, smanjenje rada u procesu ili pretvaranje povreda u prošlost.
U pitanju je uloga liderstva u postizanju idealnog lean preduzeća. Kakvu ulogu ima liderstvo u kreiranju sistema? Kako to postižete? Liderstvo ima dinamičnu ulogu koja se treba prilagoditi različitim okolnostima, ovisno o problemu koji treba riješiti. Art Byrne opisuje ulogu liderstva u uspostavljanju kompletnog poduhvata i ponekad dramatične akcije potrebne da se to učini.
Herman Miller primjer pokazuje aktualizaciju kulture rješavanja problema koja se sastoji od nemilosrdne lean prakse. Iznad svega, cilj bi trebao biti uspostavljanje sistema koji ne zavisi ni od koga. Kako organizacija sazrijeva, uloga i ponašanja lidera se mogu promijeniti, kao i sami problemi i izazovi.
Članak „ Why Coaching is a Core Skill of a Lean Leader “, autora John Shook, preveden je sa portala Lean Enterprise Institute.
