Vrijeme je da prihvatite sporu produktivnost

Facebook Twitter LinkedIn

Početkom decembra, Kongresni progresivni klub usvojio je Zakon o tridesetdvosatnoj radnoj sedmici. Ovim prijedlogom zakona, koji je predstavio demokrata iz Kalifornije, Mark Takano, mijenja se Zakon o radnim standardima iz 1938. kako bi se smanjila federalno priznata standardna radna sedmica sa četrdeset sati na trideset dva. Direktni korisnici ove promjene bili bi radnici koji su plaćeni po satu, koji bi potencijalno mogli zaraditi više prekovremenog rada. Ali na plaćanje naučnih radnika također bi utjecala kulturna promjena koju bi pokrenuo Takanov zakon. Ako bi četverodnevna radna sedmica postala savezni standard, manje rada više ne bi predstavljalo razorni eksperiment koji je provelo nekoliko startup-ova. Umjesto toga, to bi bila opcija koju bi poslodavci morali opravdati, a da ne nude opravdanje da bi moglo postati teže za održati, kako više studija ukazuje na potencijalne koristi manjeg broja radnih dana.

Nedavno istraživanje sa Islanda, na primjer, imalo je više od dvadeset i pet stotina učesnika, od kojih su mnogi na radnom mjestu, isprobali četverodnevnu radnu sedmicu. Podaci otkrivaju da su ovi radnici osjećali više energije i manje stresa, djelimično zahvaljujući povećanoj količini vremena za druženje i hobije, te većoj fleksibilnosti u rješavanju kućnih poslova. Takano je signalizirao da ima na umu interese Zoom “sobe” kada je raspravljao o predloženom zakonu. „Nakon skoro dvogodišnje pandemije koja je primorala milione ljudi da istražuju mogućnosti rada na daljinu“, napisao je, „sigurno je reći da se ne možemo – i ne trebamo – jednostavno vratiti u normalu, jer normalno ne radi.”

Za naučne radnike, najveći znak da je status quo narušen je porast izgaranja koji su sami prijavili. Prošlog ljeta, McKinsey i Lean In su sarađivali na istraživanju više od šezdeset pet hiljada sjevernoameričkih radnika, prvenstveno iz sektora nauke. Otkrili su značajan porast onih koji su sebe opisali da se osjećaju izgorjelo “često” ili “skoro uvijek”, povećanje koje je bilo posebno evidentno za žene. Nedavna Gallupova anketa pokazuje da su američki radnici sada među nekima od najstresnijih u svijetu. Jim Harter, Gallupov glavni naučnik, istakao je kako su ove mjere stresa na radnom mjestu porasle zajedno sa metrikama koje pokazuju povećanje napora zaposlenih. „Treba malo poraditi na ukrštanju posla i života“, rekao je.

Smanjenje ukupnog broja sati koje kancelarijski radnici rade svake sedmice čini se očiglednim rješenjem za problem sagorijevanja uzrokovanog prekomjernim radom. Zaista, to je rješenje koje je već ponuđeno. Novinar Carl Honoré, u svojoj knjizi iz 2004. „U pohvalu sporosti“, opisuje uspon različitih „sporih“ pokreta širom svijeta. Fenomen je počeo 1980-ih sa sporom hranom, kada je grupa lokalnih aktivista reagovala na planirano otvaranje McDonald's-a u blizini Španskih stepenica u Rimu. Sljedeći manifest je odbacio „brzi život“, oličen brzom hranom, i pozvao na revoluciju u usporavanju koja bi počela u kuhinji. „Otkrijmo ponovo bogate varijante i arome domaće kuhinje“, navodi se u manifestu. Kako Honoré dokumentuje, ovo odbijanje brzine ubrzo je prešlo dalje od hrane. On opisuje slične pokrete fokusirane na različite teme, od sporih gradova do spore medicine i sporog roditeljstva. Nije iznenađujuće da Honoré posvećuje cijelo jedno poglavlje dijelu naših života u kojem je prevelika brzina vjerovatno najviše uzrokovana: našim poslovima. Predviđajući trenutak, Honoré bilježi napore iz devedesetih i ranih dvijehiljaditih da se smanji dužina standardne radne sedmice, bilo vladinom deklaracijom, kao što se dogodilo u Francuskoj 1998., ili prosvećenijom korporativnom politikom. „Svuda, a posebno u ekonomijama sa dugim radnim vremenom, ankete pokazuju želju da se manje vremena provede na poslu“, piše Honoré. On je pokretu koji se pojavio dao očigledno ime: Spor rad (Slow Work).

U godinama neposredno nakon objavljivanja “U pohvalu sporosti”, pokret Spor rad borio se u SAD-u. Čini se da postoji suštinska neusklađenost između američke kulture gužve i poziva da se radi manje. Da citiram reprezentativnu kritiku, koja se pojavila u časopisu za upravljanje talentima: „Zapamtite, uvijek postoji neko voljan da radi više od vas.” Ni ekonomski uslovi u prvim godinama pokreta nisu pomogli. Malo ljudi je bilo zainteresovano za smanjenje sati kada je ekonomski procvat od dvijehiljaditih činio mnoge bogatima, a malo ko je mogao priuštiti da razmisli o sporosti usred olupine kasnijeg kraha. Međutim, ako pogledamo naprijed, naša trenutna situacija može se pokazati primamljivijom za ove ideje. Moguće je da bi ozbiljan poremećaj uzrokovan pandemijom koronavirusa mogao revitalizirati poziv na umjerenost, s iznenadnim, katastrofalnim porastom izgaranja među kancelarijskim radnicima, što predstavlja posljednji poticaj koji naučnim radnicima treba da zahtijevaju više vremena izvan svojih stolova. Prije pet godina, Zakon o tridesetdvosatnoj radnoj sedmici bio bi odbačen kao progresivna besmislica. Danas ga podržava skoro stotinu članova Kongresa. Ali ostaje problem sa ovim usponom sporog rada. Kada je riječ o radnicima koji koriste ekrane i e-mail, koji trenutno izgledaju posebno pogođeni sagorijevanjem, nisam uvjeren da će pozivi na smanjenje dužine radne sedmice zaista izliječiti ono što ih muči.

Kao što sam ranije napisao, glavna razlika između tipičnog radnika iz 1938. godine, kada je Zakon o radnim standardima standardizovao američku radnu sedmicu, i tipičnog izgorjelog kancelarijskog radnika danas je autonomija. Ako ste radili kao službenik iz ere depresije, imali ste malo kontrole nad onim što ste radili tokom svoje smjene: došli ste, izvršili (ili ne) zadatke koje su vam dodijeljeni, otišli ste. U kancelarijskoj ulozi dvadeset prvog vijeka, situacija je obrnuta. Sada imate skoro potpunu kontrolu nad time kako ispunjavate svaki minut. Niko od vas ne traži da dolazite i odlazite. Umjesto toga zahtijevaju, u nekom loše definisanom, ali hitnom smislu, da odgovorite i obavite stvari. Pitanje u ovoj evoluciji nije u tome koliko sati sada treba da radite, već u količini posla koji vam je dodijeljen u bilo kojem trenutku.

Obimom, mislim na ukupan broj obaveza koje ste dužni ispuniti – od odgovora na manje pitanje do završetka velikog projekta. Kako se ovaj obim povećava preko određenog praga, težina ovih napora može postati nepodnošljivo stresna. Ljudi su jedinstveno vješti u izradi dugoročnih strateških planova za postizanje ciljeva. Naša sposobnost planiranja, međutim, posustaje kada se suočimo sa in-boxom punim stotinama poruka i listom zadataka koja ispunjava više stranica. Kada ima previše toga da bismo mogli zamisliti da je zapravo dovršeno, dovodimo u kratki spoj naše izvršne funkcionalne mehanizme, što rezultuje osjećajem tjeskobe i nelagode.

Ove psihološke borbe nisu jedina cijena previše posla. Većina profesionalnih obaveza sa sobom nosi potrebu za koordinacijom sa drugim ljudima. Ako pristanete da kreirate marketinški plan za novi proizvod, osim stvarnog pisanja plana, vjerovatno će vam trebati nekoliko sastanaka i mala lavina e-mailova kako biste prikupili potrebne informacije i održali projekt na pravom putu. Ovi troškovi su razumni. Međutim, kada se istovremeno previše bavite takvim projektima, kombinovani uticaj svih odgovarajućih sastanaka i poruka može preuzeti većinu vašeg rasporeda, stvarajući neku vrstu spirale u kojoj ćete provoditi mnogo više vremena razgovarajući o poslu nego što ćete zapravo ostvariti to – oblik skepticizma koji se vrti u točkovima koji pojačava frustraciju i, na kraju, dovodi do izgaranja. Tokom prvih mjeseci pandemije, kada je poremećaj doveo do naglog povećanja obima posla, počeo sam da sarađujem sa mnogim kancelarijskim radnicima koji su se suočili sa osam sati uzastopnih Zoom sastanaka. Ova saradnja s pravom bi se trebala ismijavati, ali slične situacije su neizbježne u radnim okruženjima u kojima gomilamo zadatke jedan na drugi bez obzira ili ograničenja. U ovom kontekstu, napori u stilu sporog rada da se jednostavno smanji službeno radno vrijeme zapravo bi mogli pogoršati stvari, jer malo doprinose ublažavanju stresa preopterećenja. Ono što nam je potrebno je pokret za smanjenje obima posla koji nam je prije svega dodijeljen — pokret koji ja nazivam Spora produktivnost (Slow Productivity).

Centralni cilj Spore produktivnosti je održavanje obima za svakog radnika individualno na održivom nivou. Prirodan strah je da smanjenjem količine posla s kojim se svaki zaposlenik bavi u bilo kom trenutku, to može smanjiti ukupnu količinu posla koju je organizacija u stanju da obavi, čineći je manje konkurentnom. Ovaj strah je neosnovan. Kao što se tvrdi, kada se poveća obim posla pojedinca, povećavaju se i popratni troškovi i stres, smanjujući i vrijeme preostalo za stvarno izvršavanje zadataka i kvalitet rezultata. Ako umjesto toga omogućite pojedincu da radi uzastopno, fokusirajući se na mali broj stvari u isto vrijeme, čekajući da završi prije nego što preuzme nove obaveze, stopa kojom on ispunjava zadatke bi se zapravo mogla povećati.

Veći izazov Spore produktivnosti je što zahtijeva sisteme za upravljanje poslom koji još nije dodijeljen. Ako ste šef, a važan zadatak vam pada na pamet—„Moramo ažurirati našu web stranicu s novim izjavama klijenata!“— više ne možete jednostavno poslati zahtjev e-mailom nekom od svojih podređenih i nastaviti sa svojim danom. Spora produktivnost bi zahtijevala da ovu stavku prijavite u sistem gdje se može pravilno odrediti prioritet i na kraju dodijeliti kada prava osoba ima na raspolaganju potrebno vrijeme. Ako se radi o značajnom projektu, možda se može pohraniti na ploču u stilu kanbana koja prati i rad na čekanju i rad u toku. Kada neko završi cilj, može se donijeti zajednička odluka o tome šta će joj se sljedeće dodijeliti, a ploča se zatim ažurira kako bi svi mogli vidjeti. Manji administrativni zadaci bi mogli biti bolje opsluženi direktnijim sistemom. Zamislite da svi u vašem timu odvoje jedan sat dnevno za obavljanje malih zadataka i odgovaranje na brza pitanja. Dalje zamislite da svaki od njih objavi zajednički dokument koji sadrži list za registraciju za dnevni blok, uključujući samo ograničen broj mjesta. Ako želite da vam neko iz vašeg tima, recimo, da svoju dostupnost za nadolazeću posjetu klijentu, morate pronaći slobodno mjesto u kojem ćete snimiti ovaj zahtjev. Zatim će to vidjeti i dati vam odgovor tokom administrativne blokade tog dana – oslobađajući ga tereta da mora upravljati svim ovim obavezama u jednoj, ogromnoj hrpi nestruktuisane hitnosti. Sve bi ovo, naravno, bila muka. Bilo bi mnogo lakše u ovom trenutku jednostavno poslati e-mail svom kolegi da mu dodijelite projekat ili mu postavite kratko pitanje. Ali u svijetu rada ono što je najlakše retko je ono što je najefikasnije. Loše strane nasumičnog širenja obima posla su dovoljno ozbiljne da bismo trebali biti spremni da se bavimo razrađenim rješenjima, čak i ako su u početku komplikovana i dosadna za implementaciju.

Vraćajući se na Zakon o tridesetdvosatnoj radnoj sedmici Marka Takana, važno je naglasiti da su naučni radnici samo jedna grupa među mnogima koje je Takano spomenuo kada je opisivao svoju motivaciju. Postoji nekoliko privrednih sektora za koje bi rješenja u stilu sporog rada, kao što je smanjena standardizovana radna sedmica, mogla biti efektivna, pri čemu se teško stanje iscrpljenih zdravstvenih radnika i nastavnika ističu kao posebno akutni primjeri gdje je potrebna hitna pomoć. Pitanje koje ovdje postavljam nije da li je kraća radna sedmica sasvim loša ideja, već da li će ona u dovoljnoj mjeri riješiti mali, ali hitan problem sve većeg sagorijevanja među kancelarijskim radnicima. Mislim da neće. Autonomija koja definiše profesionalne živote onih koji se trude ispred kompjuterskih ekrana dovela nas je u zamku prevelikog obima posla. Ne možemo pobjeći od ove zamke proširenjem vikenda. Moramo se konačno pripremiti za veći izazov usporavanja tempa samog radnog dana.

Članak “It’s Time to Embrace Slow Productivity”, autora Cal-a Newport-a, preveden je sa bloga The New Yorker.

Autor

Pit.ba Redakcija

View all posts

Vrijeme je da prihvatite sporu produktivnost

Trebamo manje stvari na kojima ćemo raditi. Počevši od sada.

Related Posts

Sretni Lean: Stavljanje ljudi u centar naše transformacije

Povezivanje strategije i izvršenja: Kako svakodnevni menadžment i hoshin kanri djeluju zajedno

Lean komercijalna kuhinja

Osjećate se neispunjeno ili zaglavljeni na poslu? 3 načina koji će vam pomoći da se oslobodite toga

Kako je naftna kriza 1970-ih pomogla Kopenhagenu da postane biciklistički raj

50 godina SAP-a: Globalna korporacija daleko od tehnoloških uporišta

Kategorije

Tel. +387 33 846 213
E-mail: info@www.pit.ba
| O nama | Oglašavajte se na PIT.ba

Vrijeme je da prihvatite sporu produktivnost

Trebamo manje stvari na kojima ćemo raditi. Počevši od sada.

Autor

Related Posts

Sretni Lean: Stavljanje ljudi u centar naše transformacije

Povezivanje strategije i izvršenja: Kako svakodnevni menadžment i hoshin kanri djeluju zajedno

Lean komercijalna kuhinja

Osjećate se neispunjeno ili zaglavljeni na poslu? 3 načina koji će vam pomoći da se oslobodite toga

Kako je naftna kriza 1970-ih pomogla Kopenhagenu da postane biciklistički raj

50 godina SAP-a: Globalna korporacija daleko od tehnoloških uporišta

Kategorije

Tel. +387 33 846 213 E-mail: info@www.pit.ba | O nama | Oglašavajte se na PIT.ba

Pratite nas

Tel. +387 33 846 213
E-mail: info@www.pit.ba
| O nama | Oglašavajte se na PIT.ba