Kako biste opisali kulturu rješavanja problema vaše kompanije? To pitanje sam postavio neograničenom broju menadžera; koliko god često, dobijem prazan pogled. Većina menadžera nije razmišljala o tome kako se rješavaju problem u njihovoj organizaciji. Oni koji su razmišljali o tome nerado kažu nešto poput: „Kad se pojavi veliki problem, zanemarujemo ga koliko god možemo kako niko ne bi trebao preuzeti odgovornost za njegovo rješavanje. Kad postane toliko loše da nam grize stražnje krajeve, idemo u divlji lov na žrtvenog jarca, nabacujemo im krivicu, upuštamo se u rundu histeričnih gašenja požara, a zatim se vraćamo svom poslu. ” Na pitanje o svom pristupu udaranju, legenda bejzbola Ted Williams odgovorio je: “Vidi loptu, udari loptu.” Ta intuitivna taktika uspjela je gospodinu Williamsu, ali prečesto rješavanje problema “ulizivanja” dovodi do kulture “Vidite problem, popravite krivicu”. Posao vođe je da stvori kulturu „Vidi problem, prouči problem, riješi problem“.

Kako onda izgleda takva kultura? Kojim dosljedno ponašanje bismo trebali vidjeli kod članove organizacije?

Diskusija o problemima bez traženja krivice

Jednom sam čuo priču o menadžeru koji je pohađao seminar o strategijama stalnog poboljšanja. Tokom pauze, primio je telefonski poziv o problemu na radnom mjestu. Zaboravivši sve što je čuo na radionici, viknuo je u telefon: „Ko je odgovoran za ovo? Čekaj samo da ih se dočepam! ” Možda je menadžer govorio u trenutku frustracije, ali je vjerovatno da su on i njegove kolege iz menadžmenta upravo navikli na to ponašanje. To je u skladu s kulturom “popravi krivicu”.

U kulturi „riješi problem“ može se čuti mnogo rasprava o problemima jer se brzo identificiraju, a kultura pojačava razmatranje problema i njihovih uzroka. Pitanja poput: „Koliko dugo ovo već traje?“; „Koliko često se to dešava?“; “Kakve su okolnosti nastale oko problema?” se postavljaju. Ta pitanja traže podatke i informacije. Oni dolaze sa stava „Svi smo zajedno u ovome i u svim je našim interesima da dođemo do rješenja koje je efikasno i u koje svi ulaze“. Pitanja poput: “Kako se to moglo dogoditi?”; “Zašto niko nije učinio ništa po ovom problemu?”; “Zašto niste poduzeli korake da spriječite ovaj problem?” se izbegavaju. Ta pitanja dolaze s pozicije razumljive frustracije, ali nastoje okriviti i kazniti, a ne razvijati rješenja.

Otkrivanje problema je ojačano

Jednom sam bio angažiran za procjenu efikasnosti vodećeg tima klijenta. Moj izvještaj o procjeni ukazao je na nekoliko prednosti vodećeg tima. Također je opisano nekoliko važnih nedostataka. U roku od nedjelju dana primio sam pismo od izvršnog direktora kojim me opominje da istaknem te nedostatke.

Svima nam je poznat izraz “kill the messenger”. Također smo upoznati s utjecajem ovakvog ponašanja na spremnost svih da razotkriju probleme. Skriveni problemi se ne mogu riješiti.

Još jedna dinamika koja probleme skriva je način razmišljanja “oduvijek smo to radili na ovaj način” ili “tako stvari stoje ovdje”. Prije nekoliko decenija radio sam u jednoj kompaniji za iznajmljivanje smještaja. Pokušao sam navesti menadžerski tim da razumije koncept cijene i kvalitete. Među menadžerima je postojao jasan otpor prema toj ideji. Pitao sam o vrijednosti „kompetiranih obroka“; tj. restoranska jela koja kupcu nisu naplaćena zbog reklamacije. Bio sam siguran da će menadžeri biti zainteresirani za analizu ovog izvora gubitka. Umjesto toga, oni su to nazivali jednostavno „troškom poslovanja“ koji je uglavnom bio izvan njihove kontrole.

Nekoliko godina kasnije, radio sam s računovodstvenim timom klijenta na mapiranju procesa plaćanja. Tim je pokrenut jer računi nisu plaćeni na vrijeme, a neki računi uopće nisu plaćeni. Tokom naših sastanaka, članovi tima pričali su o mnogim preprekama unutar preduzeća na koje su naišle pokušavajući obaviti svoj posao. Na moje pitanje jesu li ikada ova pitanja prenijeli svojim menadžerima, članovi tima su odgovorili: „To ne bi bilo dobro. Tako svi ovdje djeluju. ”

Kultura „riješi problem“ uključuje specifična ponašanja osmišljena za otkrivanje problema dok su oni još mali i jeftini. Nadzornici i menadžeri redovno posjećuju i razgovaraju sa svojim timom samo da bi pitali kako stvari stoje i koje prepreke nailaze. Kad članovi tima iznesu probleme, oni se shvataju ozbiljno, a ne odbacuju. Oni razumiju da njihovi poslovi nisu toliko “zapovjedni i direktni” koliko “slušaju, uče i treniraju”. Provode se i održavaju jasni kanali poput Idea Sistema koji pružaju sredstva za pronalaženje rješenja problema. Članovi tima koji u prvi plan stavljaju probleme prepoznaju se i, prema potrebi, nagrađuju.

Strukturirani pristup rješavanju problema

Razlike u pristupima rješavanja problema mogu izazvati sukob među menadžerima i njihovim saradnicima. Vaš šef samo želi da “pronađete odgovor”. Želite prikupiti neke podatke o mogućim uzrocima. Nijedna pozicija nije pogriješila, ali vjerovatno ćete se vi i vaš šef sukobiti jer vidi da koristite taktiku koju on smatra gubitkom vremena.

Organizacija ima koristi kada svi koriste zajednički pristup rješavanju problema. Ima ih nekoliko, a jedan od njih možda je već u upotrebi negdje u vašoj organizaciji.

Raniji klijent me zamolio da podučim njegove menadžere strukturiranom pristupu rješavanju problema. Nakon malo kopanja, otkrio sam da je nekoliko njegovih kupaca automobila zahtijevalo da odjel za kvalitetu odgovori na probleme s kvalitetom ispunjavanjem onoga što su nazivali „5P obrazac“. Ispostavilo se da je obrazac zasnovan na strukturiranom pristupu rješavanju problema. Učili smo “Rešavanju problema 5P” nadzornike i timove za rešavanje problema zaposlenih. Pristup 5P nije čarobno riješio sve probleme kompanije, ali je znatno olakšao komunikaciju o tome kako se problemi rješavaju. Nadalje, timovi i pojedinci postali su sigurniji da će menadžeri saslušati probleme koje su pokrenuli jer je kompanija bila posvećena upotrebi 5P.

Ponašanja koja su u osnovi pozitivne kulture rješavanja problema su, dakle, vidljiva. Svako društvo svakodnevno praktikuje takvo ponašanje, gotovo i ne razmišljajući o njima.

Stvaranje takve kulture zahtijeva ulaganje u obuku i stalnu komunikaciju. Prednosti su, međutim, značajne i stvarne. Organizacije koje uspješno kreiraju i održavaju vidljivo jaku kulturu rješavanja problema-onu u kojoj se problemi identificiraju, rješavaju brže i efikasnije od konkurencije-imaju jasnu i održivu konkurentsku prednost koja se prevodi u bolji tržišni udio i bolji angažovanje zaposlenih.

Članak “What Does a Good Problem-Solving Culture Look Like?”  autora Rick Bohan-a preveden je sa Industry Week.