Kao mnogi studenti logističkog inženjerstva s praktičnim iskustvom, u ovo područje sam ušla već upoznata s Lean alatima. Dvije godine sam radila kao logistički operater, zatim šest mjeseci kao planer logistike – i u obje uloge, Lean alati bili su svuda oko mene: vizualne table, standardizirani rad, KPI-jevi i 5S. Ali nešto nije štimalo. Ti alati su bili prisutni, ali odvojeni od stvarnog načina na koji su ljudi radili – i razmišljali. Niko nam zapravo nije objasnio njihovu svrhu, a većina članova tima, uključujući i mene, nije znala kako da ih koristi da bi nešto poboljšala.
Kasnije, tokom prakse u kojoj sam kao coach učestvovala u redizajnu proizvodnog pogona, imala sam priliku sama oblikovati pristup. Umjesto da odmah uskočimo u izradu layouta i alata, predložila sam da prvo istražimo postojeću kulturu. Zajedno s timom, fokusirali smo se na obuku lidera, uključivanje zaposlenika od samog početka i postavljanje pravih pitanja o ponašanjima, a ne samo o alatima. Ta promjena pristupa napravila je ogromnu razliku. Bio je to prvi put da sam shvatila koliko kultura može oblikovati uspjeh Lean inicijative.
Alati sami po sebi nisu dovoljni. Kultura mora doći prva.
To shvatanje postalo je temelj mog istraživačkog projekta u trećoj godini studija na Breda University of Applied Sciences. Htjela sam istražiti zašto Lean transformacije tako često zapnu. Zašto se ljudi opiru promjenama? I kako prava (ili pogrešna) organizacijska kultura utiče na te ishode?
Zašto sam izabrala istraživati Lean kulturu
Kako bih odgovorila na ta pitanja, provela sam eksplorativno istraživanje koristeći mješovite metode. To je uključivalo intervjue s menadžerima iz logistike i proizvodnje, ankete među radnicima na prvoj liniji, te analizu stvarnih studija slučaja. Da bih sve utemeljila u praktičnom kontekstu, fokusirala sam se na primjere s platforme Planet Lean, poput kompanija Constructora Bolívar i AstraZeneca.
Moj cilj bio je razumjeti šta doprinosi uspjehu Leana i otkriti kako kultura, liderstvo i komunikacija utiču na otpor koji se često javlja tokom transformacija.
Šta izaziva otpor?
Mnoge transformacije ne propadaju zato što se ljudi protive poboljšanjima, nego zbog načina na koji se promjene uvode. Iz anketa i intervjua izdvojilo se nekoliko ponavljajućih uzroka otpora:
- Strah od gubitka posla ili preraspodjele na nepoznate uloge
- Zbunjenost oko svrhe promjena
- Nedostatak uključenosti i mogućnosti da se daju prijedlozi
- Umor od ponavljajućih inicijativa “odozgo prema dolje”
Sagovornici su opisali kako to izgleda u svakodnevnom radu:
“Najveći strah je da ćeš izgubiti posao ili završiti na nekom novom, nepoznatom mjestu. Tada ljudi počinju da pružaju otpor ili jednostavno ignorišu novi sistem.”
(Team Leader, Nizozemska)
“Ako radnici ne znaju zašto se nešto mijenja, počinju sumnjati u sve. Loša komunikacija izaziva nepovjerenje.”
(Logistički team leader, Nizozemska)
“Nije da ljudi mrze Lean. Oni ga jednostavno ne razumiju — i niko ne ulaže vrijeme da im pokaže zašto im je to važno.”
(Team Leader, WMS projekat)
Ovi komentari pokazuju da otpor nije neprijatelj promjene – on je signal da transformaciji nešto nedostaje. Često je to nesigurnost, manjak jasne poruke ili osjećaj isključenosti. Ako Lean zaista želimo da zaživi, moramo se pozabaviti tim emocionalnim i komunikacijskim prazninama.
Lekcije s terena: Primjeri iz prakse
Studije slučaja potvrđuju ono što sam primijetila na terenu. Jedan upečatljiv primjer je Constructora Bolívar. U ranim fazama svoje Lean transformacije, fokusirali su se isključivo na alate i procese, ali angažman tima bio je minimalan. Otpor je bio veliki, a poboljšanja nisu bila održiva. Preokret se dogodio kada su fokus prebacili na kulturu: počeli su sa dnevnim timskim okupljanjima, otvorenim forumima i većom prisutnošću lidera. Tada su prave promjene počele da se dešavaju.
Slično je bilo i s AstraZenecom. Oni su se suočili s otporom tako što su investirali u razvoj lidera i uključili operatere u rješavanje problema. Time su stvorili povjerenje i osjećaj vlasništva – dva ključna elementa Lean kulture.
Kroz sve ove uvide, rodila se metafora koju sam nazvala: “padanje naspram građenja”, prikazana i na vizualu koji sam napravila.
Lijeva strana prikazuje “Lean avion u letu”. Na prvi pogled sve izgleda savršeno: lideri, KPI-jevi, alati, treninzi. Ali, ono što ne vidimo su pukotine – kao u poznatoj analizi Abrahama Walda o preživljavanju aviona.
Desna strana otkriva stvarno stanje:
- Slaba ili nikakva kulturna osnova
- Isključenost zaposlenika
- Lideri koji su nevidljivi ili autoritarni
- KPI-jevi koji stvaraju strah, a ne jasnoću
To nazivam padanjem – kada organizacije koriste Lean alate, ali zanemare ljudsku i kulturološku dimenziju. Može izgledati kao da Lean “leti”, ali bez povjerenja i jasnoće, brzo se sruši.
Nasuprot tome, građenje je pažljiv i na ljude usmjeren pristup. Umjesto da lansiramo Lean u nebo, gradimo čvrst temelj – od povjerenja, sigurnosti i uključenosti. Lideri su prisutni, timovi su uključeni od početka, a promjena se stvara zajednički.
The Lean Mansion
Iako Lean svijet već ima mnogo metafora za kuće i sisteme (npr. Toyota kuća, Lean Transformation Framework), odlučila sam i ja dodati jednu – Lean Mansion.
Njen koncept je jednostavan:
- Temelj: kultura (povjerenje, poštovanje, psihološka sigurnost)
- Krov: liderstvo (vidljivo, empatično, dosljedno)
- Zidovi i prozori: alati i komunikacija
- Ulazna vrata: uključenost zaposlenika – niko ne ulazi bez toga
U centru se nalazi G.A.M.E.S. Room, pet koraka za smanjenje otpora:
- Gamifikacija: igre i simulacije koje čine Lean učenje zanimljivim
- Aktivno slušanje: ankete, feedback sesije, otvoreni forumi
- Mentorstvo: sistem “buddy” podrške i kolegijalnog coachinga
- Empatija: priznati emocionalne reakcije na promjene
- Storytelling: interno dijeljenje uspješnih priča
Ovaj model nije zamjena za postojeće, već vizualni podsjetnik da bez kulture – Lean alati padaju. Ali s njom, gradimo organizacije koje žive promjenu.
Od istraživanja do prakse: Šta lideri mogu učiniti
Na osnovu mojih nalaza, evo šest strategija za smanjenje otpora i osiguranje uspješne Lean transformacije:
- Počni s kulturom: prije alata, gradi povjerenje i zajedničku svrhu.
- Lideri moraju biti vidljivi: hodaj kroz pogon, postavljaj pitanja.
- Komuniciraj rano i često: jasno objasni razloge promjena.
- Uključi timove: promjenu kreirajte zajedno.
- Osiguraj psihološku sigurnost: podstakni iskrenost i eksperimentisanje.
- Koristi G.A.M.E.S. model: Lean jačaj ljudskim pristupom.
Svaki od ovih koraka učvršćuje povjerenje i stvara prostor u kojem Lean može zaživjeti.
Ovaj istraživački projekt promijenio je moje razumijevanje Lean filozofije – ne kao seta alata, već kao načina razmišljanja i društvenog sistema. Otpor ne treba doživljavati kao neuspjeh, već kao dragocjenu povratnu informaciju. Kad se ljudi osjećaju isključeno, nesigurno ili neshvaćeno – pružaju otpor. Ali kad ih lideri slušaju, uključuju i vode, Lean postaje zajednički poduhvat, a ne nametnuta naredba.
U vremenu kada se logistika i proizvodnja brzo mijenjaju kroz automatizaciju i digitalizaciju, moramo zapamtiti da održivo poboljšanje počinje – povjerenjem. Kultura nije “meki” dodatak transformaciji; ona je motor njene izdržljivosti. Ako Lean gradimo na tom temelju, ne mijenjamo samo procese – gradimo organizacije koje rastu, prilagođavaju se i uspijevaju.
Tekst “Beyond tools: Lean culture and the fight against resistance” preveden je sa PlanetLean.
