Novi izvršni direktori se suočavaju sa ogromnim izazovima pri sastavljanju menadžment tima i postavljanju strateškog pravca u današnjim promjenljivim okruženjima. Da bi dali neke smjernice izvršnim direktorima u procesu tranzicije, analizirali smo iskustva izuzetnih direktora, odnosno onih koji se nalaze na samom vrhu našeg skupa podataka koji uključuje nekih 600 direktora u S&P 500 kompanijama između 2004. i 2014. godine
Naš fokus je bio na top 5% direktora u našem skupu čije su kompanije ostvarile povrat investitorima od preko 500% tokom njihovog staža. Napravili smo kontrast ove grupe sa cijelim našim skupom, kao i sa podskupom direktora čije su kompanije svrstane u top 20% po ostvarenom učinku.
”Izuzetna grupa” uključuje neke lidere koji su zabilježili izvanredne performanse, dijelom zahvaljujući neobičnim okolnostima, kao npr. provođenje kompanije kroz postupak bankrota, a potom uspješno vraćanje kompanije na javna tržišta. Također uključuje direktore koji su ostvarili najveće povrate putem strateškog repozicioniranja i radne discipline tokom mnogo godina, pod normalnijim industrijskim i ekonomskim uslovima. Sve u svemu, izuzetni direktori se ne nalaze po pravilu u nekoj određenoj industriji, niti moraju biti u kompanijama koje bilježe visoke performanse. Slijede tri lekcije koje su proizašle iz pomnog posmatranja ovih izuzetnih lidera.
Autsajderska prednost
U našem ranijem istraživanju saznali smo da u prosjeku, direktori koji su zaposleni izvana uglavnom prave više strateških promjena nego oni koji dolaze iz iste kompanije, i imaju bolji učinak tokom svog staža. Naše istraživanje o izuzetnim direktorima potvrđuje ova zapažanja: duplo je veća vjerovatnoća (Dijagram 1) da su ovi direktori unajmljeni izvan kompanije, nego da su interno unaprijeđeni.
I dalje je 55% izuzetnih direktora došlo interno iz kompanije. Očito, insajderi mogu biti agresivni i postići izvandredne rezultate. Da bi uspjeli u tome često moraju da posmatraju stvari sa tačke gledišta autsajdera, kako bi pred kulturu kompanije postavili izazov sa nekim višim ciljem i kako bi prevazišli organizacionu inerciju koja ponekad ograničava insajderski raspon djelovanja.
Strateška djelovanja
Zaključci nude dodatni uvid u to kako direktori mogu razviti jasnu perspektivu za djelovanje. Unutar našeg skupa, direktori koji su se pridružili kompanijama sa niskim učinkom su imali najviše koristi od provođenja strateškog audita. Naši izuzetni direktori se nisu pridruživali kompanijama niskog učinka u neproporcionalnom omjeru, ali veća je vjerovatnoća (oko 60%) da će oni sprovesti strateški audit unutar prve dvije godine svog staža, nasuprot prosječnog direktora iz Dijagrama 2.
Informisana ovim pregledom prošlih i potencijalno budućih učinaka kompanija, ova elitna grupa je bila smjelija od ostalih top 20% izvršnih direktora, daleko ih nadmašujući po prosječnom broju strateških poteza napravljenih u svojoj prvoj godini. Promjena strateškog pravca često zahtijeva oslobađanje resursa, često rezanjem troškova u nisko prioritetnim dijelovima kompanije. Programi smanjenja troškova su, prema našem ranijem istraživanju, potezi za kojima ne žali nijedan izvršni direktor. Međutim, veća je vjerovatnoća da će izuzetni direktori pokrenuti takve inicijative u poređenju sa prosječnim direktorima, gradeći tako strateški momentum.
Organizaciona ravnoteža
U našem istraživanju direktora, organizacijski redizajn pokazao se kao ključni dio arsenala tipičnog visoko učinkovitog izvršnog direktora, a preraspodjele rukovodstva su bile naročito bitne za direktore koji su preuzimali kompanije sa niskim učinkom. Međutim manja je vjerovatnoća među izuzetnim direktorima iz našeg skupa da će napraviti takve poteze u prve dvije godine svog staža. Ovo bi mogla biti funkcija strateške igre koju su igrali: možda su naslijedili visoko učinkovite kompanije (za koje bi preraspodjele mogle biti štetne) ili su imali druge prioritete, budući da je konačan broj promjena i inicijativa koje organizacije i ljudi mogu podnijeti u kratkom vremenskom periodu.
Prema definiciji, neće svi izvršni direktori biti izuzetni. Međutim što se tiče bilo kojeg direktora koji ulazi u tranziciju, dosta toga se može naučiti od najboljih. Prihvatanje autsajderskog gledišta pruža nepristrasan uvid potreban za definisanje strateškog pravca. Dobro upoznavanje sa kontekstom organizacije pomaže pri kalibraciji brzine i opsega promjena. Ljudi iz našeg skupa rade većinu ovoga na najvišem nivou, postavljajući tako benchmark za svakog izvršnog direktora koji teži uspješnom debitovanju.
Članak ”What makes a CEO ‘exceptional’?” autora Michael-a Birshan-a preveden je sa portala McKinsey&Company.
