1. Uvod
KARAKTERISTIKA – Usklađivanje Supply flow sa potražnjom presudno je za uspjeh, ali može biti komplikovano. Lean Thinking može nam pomoći da prepoznamo strategiju i slijed aktivnosti koji su nam potrebni da bismo to ostvarili.
Supply flow-om često direktno upravlja operater, ali u većini slučajeva nabava materijala i alata koji su im potrebni ne odvija se organizirano. Operatori koji rade u različitim tokovima često moraju ići gore-dolje u postrojenju kako bi pronašli potrebne komponente, što lako može dovesti do većeg vremena isporuke i loših performansi u isporuci kupcu.
Kad pogledamo detalje, ti problemi postaju sve složeniji. Nedostatak prijevoznih sredstava za organizovano i standardizovano kretanje materijala obično su prvi problemi koje uočavamo. Ostala pitanja koja obično privlače pažnju menadžerskog tima i utiču na rezultate kompanije uključuju nedostajuće dijelove, poteškoće u pronalaženju svih komponenti, kašnjenja u proizvodnji, problemi s dokumentacijom, kontrolama, kvalitetom i otpisivanje proizvoda zbog neadekvatnog rukovanja materijalom.
U takvoj situaciji važno je razumjeti i analizirati trenutni proces koji kompanija ima na raspolaganju za rješavanje problema. Velika je vrijednost imati sigurnu i provjerenu metodu, poput Lean Thinking, koja pomaže u stvaranju strukturiranog plana za rješavanje problema i ispravljanje svih gubitaka. Takva strategija istaknut će probleme koji imaju najznačajniji uticaje na proces, tako da znamo s čim se prvo moramo pozabaviti.
U Lean Institute Brasil nedavno smo naišli na slučaj srednje velike kompanije koja posluje u sektoru hidrauličkih pumpi. Kompanija se nalazila u procesu utrostručivanja njihovog obima proizvodnje sa približno 30.000 na 90.000 proizvoda godišnje. Njihovo poslovanje već je bilo uzdrmano ozbiljnim problemima skladištenja i neadekvatnim kretanjem materijala. Neposredni problem na koji se trebalo pozabaviti bio je povezan sa organizacijom, jer je to uticalo na kvalitetu i otežavalo kontrolu zaliha. Kompanija je otkrila da je korištenje KLT boxes izvrsno rješenje: dolaze u različitim veličinama i visinama, što vam omogućava da prepoznate najbolje rješenje za pakiranje i garantuje najbolju količinu za svaki tok i interne proizvode (zavisno od njihovih dimenzija, tipa, i nivoa potražnje) koristeći takt vrijeme. Da bi se izmjerila količina tih kutija, svi proizvodi kompanije morali su biti analizirani u smislu razlika u količini kupovine.
Također je važno definisati načine prepoznavanja i kretanja materijala. Za proizvode koji mogu imati problema s kvalitetom uslijed sudara tokom rukovanja i transporta, na primjer, transportne tacne se mogu stvoriti za bolje odvajanje materijala i ublažavanje rizika. Dobit samo od ovoga može imati ogroman uticaj, standardizirajući količinu po paketu i olakšavajući kontrolu zaliha. Kao rezultat, količina za svaku kutiju je jasno definirana, značajno smanjujući odstupanje i poboljšavajući kontrolu zaliha u proizvodnim procesima, s ciljem ublažavanja gubitaka kvaliteta.
Kada se riješe najozbiljniji problemi, novi izazov postaje proširiti planiranje kretanja i kontrolu materijala na strukturisan način za cijeli pogon. Ali kako to možemo učiniti uzimajući u obzir različite vrste proizvoda kompanije koje imaju različite količine i veličine? Prvi korak je definiranje plana i njegovih koraka s ciljem strukturisane promjene usmjerene na kontinuirano poboljšanje, koristeći Lean Thinking za sinhronizaciju tokova i povezivanje proizvodnje s logističkim procesima. Glavni koraci su:
- Definisanje macro layout-a pogona
- Proučavanje ruta, vremena takta i standardnog vremena kretanja operatera i transportna sredstva (paletari i kolica).
- Tačke isporuke materijala, primjena standardizirane kutije i identifikacijska kartica
- Sistem kontrole vremena i rezolucija odstupanja
- Lanac pomoći za rješavanje problema, jačanje procesa standardizacije i sedmični grafik praćenja
- Povezanost internog procesa opskrbe s postupkom planiranja i aktivnostima interne podrške.
2. Definisanje macro layout-a pogona
U ovom početnom koraku, tim mora analizirati mogućnosti izgleda, uzimajući u obzir prednosti i nedostatke svih opcija na osnovu materijala i varijacija obima proizvodnje pogona. Oni bi također trebali uzeti u obzir najbolju poziciju za postupke prijema i slanja, veličine i tokove ulaznih i izlaznih procesa, postupak odvajanja i raspodjele materijala primljenih za proizvodne procese, odlazak prerađenih proizvoda iz proizvodnih područja, kao i strateška područja za širenje kako se pojavljuje novo poslovanje.
Poenta u ovoj analizi je otkrivanje kako napraviti raspored koji podržava promijene potražnje tokom vremena (na primjer, ako se kompaniji dogodi povećanje obima ili smanjenje potražnje). Važno je da možete sinhronisati rad sa zahtjevom. U tu svrhu, model i modularne ćelije (svaka dizajnirana da postigne maksimalnu produktivnost uz najnižu upotrebu resursa i troškova) izuzetno su efikasne. Također je korisno definirati područje za potencijalni rast (kao što je prikazano u nastavku), omogućavajući potencijalna proširenja izvan prvobitno planiranih.
Slika 1: Macro pogled layout-a kompanije
3. Proučavanje ruta, vremena takta i standardnog vremena kretanja operatera i transportnih sredstava (paletari i kolica).
Ovim korakom žele se detaljno analizirati tokovi transportnih sredstava i njihova brzina, kao i broj operatera i potrebne opreme. To će nam omogućiti da najbolje iskoristimo resurse na osnovu naših kapaciteta, vremena upravljanja i učestalosti snadbijevanja. Knjiga Making Materials Flow iz 2004. nudi informacije o tome kako se ova analiza može izvršiti na jednostavan način. Također detaljno opisuje proračune u procesu, kao što su vremensko određivanje i analiza procesa s taktom vremena kako bi se razumjeli potrebni resursi.
U ovom trenutku treba izračunati i brzinu tegljenja, kao i kretanje operatera na njihovim rutama. To će nam omogućiti da saznamo najbolju učestalost opskrbe za različite procese i smanjimo površinu za skladištenje materijala u proizvodnji dok se prenose iz područja prijema. U proizvodnim područjima nastojimo postići maksimalnu produktivnost po kvadratnom metru. Ova faza rada pruža niz informacija za detalje o rasporedima svakog područja.
U procesima s većom potražnjom, tokovi se moraju isporučivati u kraćem vremenskom intervalu, dok se u procesima s manjom potražnjom mogu isporučivati u dužem intervalu, što utiče na područje upravljanja materijalom u proizvodnji. Prije razmatranja ulaganja u opremu, vrijedi razmisliti o povećanju učestalosti snadbijevanja pojednostavljivanjem internih ruta kako bi se uzele u obzir količinske varijacije.
Na donjoj slici možete vidjeti list sa standardnim radnim vremenom operatera, koji sadrži primjer upravljanja materijalom u logistici. U svakoj liniji obrasca bilježi se rad koji je izvršio operater – sa svakim kretanjem operatera, vremenski određenim, dok snadbijevaju, dostavljaju i prikupljaju pakete na svakom mjestu isporuke u proizvodnji – kako bi obuhvatio cijeli proces.
Slika 2: Primjer standardiziranog rada
4. Tačke isporuke materijala, primjena standardizirane kutije i identifikacijske kartice.
U ovoj fazi započinjemo s radom na ulaznim i izlaznim tačkama za materijale. Identifikacija komponenata po kutijama i standardizacija identifikacijske kartice u svim procesima olakšava dovršavanje različitih faza procesa. Na početku se ovaj postupak upravljanja materijalom može izvesti ručno, ali s vremenom se mogu uvesti male automatizacije i kontrole u procesu radi uštede vremena i izbjegavanja grešaka pri kucanju, što omogućava veću kontrolu procesa i lakše praćenje svakog proizvoda.
Ispod možemo vidjeti revidirani popis materijala, s definicijom mjesta snadbijevanja, mjesta porijekla i odredišta, vrste (bilo da ulazi ili izlazi), opisa vrste materijala, prijevoznog sredstva, i broja mjesta snadbijevanja. Cilj ove aktivnosti je smanjiti potrebnu površinu i smanjiti količinu materijala prisutnih u proizvodnim područjima – uz isporuku materijala što bliže tački upotrebe, maksimizirajući produktivnost operacije.
Popis materijala
Slika 3: Spisak materijala prema tački snadbijevanja
5. Sistem kontrole vremena i rezolucija odstupanja
Ovaj korak usredotočen je na uočavanje zastoja na liniji zbog nedostatka komponenata, potičući postupak istrage za analizu odstupanja. Za to postoji niz korisnih strategija, kao što su standardizacija vremena i kontrola u procesima i definiranje tačne tačke zaustavljanja transportnih sredstava u proizvodnom procesu kako bi se olakšalo smanjenje varijacija u vremenu koje operater provodi kada hoda kroz operaciju.
Milk Run – Stop point
Slika 4: Vizuelno upravljanje tačkom zaustavljanja snadbijevanja materijala
Također potrebno je pregledati brzinu transportnih sredstava i definirati maksimalnu i sigurnu brzinu kako bi se izbjegle varijacije u pomicanju između mjesta snadbijevanja, smanjivši sigurnosni rizik za operatere i kvalitet upravljanja materijala. Moguće je definirati tačan trenutak prikupljanja i isporuke materijala u svakom trenutku. U slučaju bilo kakvih odstupanja ili kašnjenja (što se može vidjeti na donjem primjeru) – odnosno, ako je vrijeme snadbijevanja na liniji izvan ovog opsega – osoba je dodijeljena rješavanju ovog problema i daje joj ovlaštenje da kontaktira osobu zaduženu za analizu situacije i pravljenja prilagodbi ili rješavanje odstupanja tako da se ruta može završiti unutar dozvoljenog dometa.
Slika 3 prikazuje primjer ovog sistema upravljanja zasnovan na stvarnim i historijskim vremenima u svakoj tački.
6. Lanac pomoći za rješavanje problema, jačanje procesa standardizacije i sedmični grafik praćenja
Prethodne informacije uvijek treba poboljšati kako bi se tražio stalni napredak u procesu i, kao što znamo, način da se to postigne je standardizacija.
Slika 4: U loga standarda u kontinuiranom poboljšanju i odnosu između stepena poboljšanja tokom vremena
Kao što je prikazano na Grafiku br.1, ako proces nema standard, s vremenom će poboljšanje pratiti trend crne linije. Sa standardizacijom ćemo slijediti trend crvene linije, što predstavlja značajnu promjenu i pozitivan utjecaj na stopu poboljšanja.
Grafik 1: Poređenje stepena poboljšanja sa i bez postojanja standarda
Da bi se osiguralo da je postupak standardiziran, na sva pitanja u nastavku treba odgovoriti sa DA.
- Postoji li standard?
- Je li standard ažuran?
- Da li zaposlenici znaju standard?
- Da li rad slijedi standard?
Ispod ćete vidjeti primjer tabele za definiciju standarda neophodnih za praćenje i poboljšanje procesa snadbijevanja materijala u proizvodnji, koja je kreirana uzimajući u obzir intervale isporuke dnevno u svakoj smjeni. Pomoću ovog sistema moguće je pratiti postupak na jednom listu svake sedmice, jer se informacije objedinjuju u sedmičnu metriku na dnu.
Tablica 2: Praćenje zaliha materijala
Grafik 2: Pridržavanje rasporeda ruta
Na osnovu gornje tabele, informacije se analiziraju kroz metriku i praćenje, kao što je vizuelno prikazano na Grafiku br. 2, predstavljajući pridržavanje vremena rute.
Proces upravljanja se na ovaj način znatno poboljšava i postaje moguće otkriti nove mogućnosti i povezati cijeli sistem s procesom dobavljača i internim rasporedom odobrenja za kvalitetu.
7. Povezanost internog procesa snadbijevanja s postupkom planiranja i aktivnostima interne podrške.
Posljednji korak podrazumijeva stvaranje vizuelnih odbora i potporu upravljanja materijalima kada se zahtjev za materijalom odvija tokom samog odobrenja ili postupka upravljanja (ili ako materijal još nije stigao u kompaniju); kartica materijala koja je na čekanju može se dati odboru za upravljanje odstupanjima. Dakle, započinje plan rasporeda ili lanac pomoći koji pokreće ljude da rade na analizi i zamjeni materijala (čak i mijenjanju proizvodni tok ako je potrebno) kako bi izbjegli prekid rada operatera na liniji.
Također se preporučuje održavanje dnevnih sastanaka sa rukovodećim timom radi procjene odstupanja i donošenja potrebnih odluka za poboljšanje snadbijevanja. Ako je potrebno, preporučuje se i pregled postupaka i procesa radi poboljšanja ukupnih performansi i rezultata kompanije. To će nam također pomoći da se počnemo fokusirati na stabilnost u snadbijevanju materijala. Ove informacije mogu nam pomoći da izbjegnemo mala odstupanja, eliminišemo nestašicu ili višak materijala. Za svaki proizvod na čekanju (onaj koji nije odobren ili odvojen ili koji još nije stigao) mora se definirati akcijski plan za zamjenu komponente.
Evolucijom tehnologije neke su kompanije usvojile AGV (Autonomno vođena vozila) za premještanje materijala između procesa, a ovo može biti vaše sljedeće poboljšanje ako postoji potreba i možete to priuštiti. Međutim, ne pokušavajte to učiniti ako prethodno niste postigli osnovnu stabilnost.
Izmjenama navedenim u ovom članku, nekoliko kompanija je već primijetilo značajna poboljšanja produktivnosti u područjima proizvodnje i logistike, jer linijski operater više nije uključen u potragu za materijalima i uvijek ima sve potrebne komponente na raspolaganju na mjestu upotrebe, što dovodi do bolje kontrole zaliha u cijeloj tvornici i smanjuje odstupanja.
Zaključno, Lean Thinking omogućava sinhronizaciju između snadbijevanja, operacija i potražnje, povećavajući produktivnost osiguravajući češće i standardiziranije pokretanje snadbijevanja, pomažući postepenim promjenama i postizanju najbolje produktivnosti uključenih procesa. Ovaj je članak na praktičan način predstavio sve korake koje je potrebno poduzeti da bi se ova promjena napravila strukturisano i postigli najbolji rezultati za kompaniju. Imate li priliku sinkronisati logistički postupak sa zahtjevom kupca? Kako ćete riješiti ovaj jaz i poboljšati svoje interne procese?
Članak „The synchronization of material flow with demand“ autora Adionil Jose Fumagali Junior-a je preveden sa Planet Lean.
