Iz perspektive zapošljavanja, Danaher provjerava karakterne osobine koliko i talent. Mnogo se vrijednuje poniznost, jer će skromniji ljudi vjerojatnije usvojiti cjelokupni kulturni koncept kontinuiranog usavršavanja. Transparentnost je također presudna za Danahera, kao i za timske igrače. Fokus na karakternim osobinama pomaže HR-u prilikom vrbovanja izvrsnih radnika, uspješno filtrira talente i omogućava održavanje motivacije kod radnika i zadržavanje radnika u kompaniji. Da bi pronašao osobine na osnovu kojih vrši selakciju, Danaher koristi vanjskog savjetnika za provođenje testa ličnosti, kao i nekih testova sličnih IQ testu. Konsultantu je povjereno davanje mišljenja palcem gore ili dolje.
Što postavlja pitanje, da li Danaher samo zapošljava ljude vođene procesom, ljude koje manje zanima kreativnost? Odgovor na historijskoj osnovi je da. Ponekad se umjetnost izgubi kada se usredotočite na proces, a vi stvarate robote umjesto lidera. Danaher je savršeno svjestan tog nedostatka, a današnji priručnik o rastu pokušava pronaći ravnotežu. Imati kreativni um u istraživanju i razvoju, na primjer, sada je veći prioritet. A alati za rast DBS-a zahtijevaju raznovrsniju bazu, zaposlenih, u desnoj strani mozga nasuprot lijevoj. Ali za veći dio ostatka Danaher-ov postupak je previše bitan za njih da bi riskirali i otišli previše daleko od osnovne kulture vođene procesom.
HR u kompaniji Danaher radi na razvoju menadžera i posvećuje jednako toliko pažnje „kako i zašto“ kao i vanjskim učincima. Na primjer; menadžer koji postigne rezultate, ali ne uspije razviti nasljednika, propustit će unapređenje. Razvoj talenata je obavezan, a menadžer koji ima lošu ocjenu u angažmanu zaposlenika je na putu otkaza. Danaher vjeruje da ljudi obično daju otkaz zbog loših menadžera, a ne zbog plate. Ako uoči neobično veliku fluktuaciju ili neku degradaciju u angažmanu zaposlenika, menadžer je obično glavni uzrok. Zapravo, Danaher veliku fluktuaciju zaposlenih vidi kao indikator zaostajanja, pa je pritisak da se loši glumci uhvate rano, velik. Recenzije učinka nadilaze temeljne Danaher-ove metrike i pokrivaju teško izmjerljive aspekte kao što su izgradnja tima, vođenje kroz DBS i jedan uspjeh u „zacrtavanju cilja“.
Danaher je jedna od vremenski intenzivnijih ljudskih organizacija koju smo ikad vidjeli, a sve zato što vjeruje da loši menadžeri imaju strahovit uticaj koji može potrajati dugo nakon što odu. Pozitivna strana je što će napori i volja da se riješe loših menadžera, čak i onih sa jakim kratkoročnim rezultatima, rezultirati izgradnjom kulture. Zaposleni vide odgovornost na najvišim nivoima, i to je bitno. Ipak, za svu tu odgovornost potrebno je vrijeme, uz puno posjeta i razgovora sa svim nivoima osoblja.
Još jedan HR diferencijator je uklapanje. Danaher-ovi novi zaposleni (iznad određenog organizacijskog nivoa) prolaze kroz dvomjesečni program učenja tokom kojeg još ne smiju raditi svoj posao. Umjesto toga, posjećuju fabrike i pogone, sjede na sastancima koji nisu povezani sa njihovom ulogom i uče DBS i njegove alate. Kompanija ih u potpunosti integrira u sistem bez ometanja.
Ovaj put ulaganje je jedinstveno i poručuje novim ljudima od prvog dana da je Danaher dugoročno zainteresiran za njih. Nadalje, sam postupak učenja ima utjecaj filtriranja. Njegov intenzitet navodi neke da otkriju da ‘ova kompanija jednostavno nije za njih’. Za HR, brz odlazak nekoga ko ne prihvaća DBS, je pobjeda.
Ovo, neobično visoko ulaganje u HR se isplati liderima u razvoju koji daju izvanredne rezultate bez uobičajenih grešaka koje često vidimo kod vršnjaka. Danaher je poznat po fabričkoj izvrsnosti, ali postojanje dobrih ljudi sa snažnom kulturom koja ih vodi je ono što održava ovu izvrsnost sa vremenom.
Originalan članak možete pročitati na linku.
